ככה לא מתנהגים בתקופת מיתון

בתקופה כשלנו, כשהמונח "מיתון" הפך למותג על המועצם מדי יום ושעה על-ידי השיח בארגונים ובאמצעי התקשורת, עובדים נוטים לאמץ לעצמם מגוון "התנהגויות חרקירי" שמכשילות אותם וצובעות אותם בעיני ההנהלה כחסרי מנהיגות-עצמית - במקרה הטוב, או כעובדים שאינם פרטנרים אמיתיים לביזנס - בתרחיש פחות אופטימי.

הפוך-על-הפוך, לעתים דווקא יצר ההישרדות שדוחף עובד לגשת אל מנהלו ולבקש: "קצץ לי בשכר, רק שיהיה לי מקום עבודה", מעורר לא פעם תגובה עצבנית בקצה השני, "לא חשבתי על זה, אבל עכשיו נתת לי רעיון".

יהודית בוכניק, סמנכ"ל משאבי אנוש דסאו סיסטמס; אסנת תירוש, סמנכ"ל משאבי אנוש PMC SIERRA; אטי קרמר-סולומון, סמנכ"ל משאבי אנוש גב מערכות; ונגה פריטל, סמנכ"ל משאבי אנוש וריפון; משרטטות שש תופעות של התנהגויות עובדים לחוצים, מתארות כיצד הן חותרות תחת האינטרס האישי של העובד, ומסבירות להנהלה כיצד להתמודד ולמנוע אותן.

התופעה: נחמדות יתר אל הבוס

למה זה קורה: בוכניק: "עובדים שחשים מאוימים נוטים בעיתות כאלה (כמו גם בימים של טרום הערכת עובדים), להתממשק ביתר מול הממונה או מול ההנהלה. הם יעשו הכול כדי להיראות, ובמסגרת זו נפח האי-מיילים שהם משגרים לממונה יגדל משמעותית. הם גם יטלפנו אליו יותר או ירבו להתייצב בחדרו כדי להפגין נוכחות. יהיו גם כאלה שיעשו 'חיינדלך' לממונה, 'יתנחמדו' אליו ויעטפו את המסרים המקצועיים שלהם במילים מרככות ('שיהיה לך כל טוב'). הלך המחשבה שלהם הוא, 'אם יראו אותי יותר שם למעלה, יקשה עליהם להכניס אותי לרשימה השחורה'".

למה זה לא עובד: "התנהגות כזו אינה טבעית, ולכן היא מציקה לממונה ומרגיזה אותו. העובד יצטייר אצל המנהל שלו כנודניק, כאובססיבי או כעובד שמזלזל באינטליגנציה שלו. אם זה היה עובד שקט שפתאום מתוך החרדה החל להתממשק מול הממונים ביתר, הרי שההתנהגות הזו משדרת 'מגננה' ומעלה מחשבות שניות לגביו".

איך אפשר למנוע זאת: "אם המינונים והתכיפות של האי-מיילים, הטלפונים, המסרונים וכיו"ב מהעובד מעצבנים אותך, מתן אותם ודאג להכתיב את הקצב הראוי של ההתממשקות איתו. דרך אחרת היא ליזום שיחת הרגעה או לשלוח מסר קצר שמעיד על ההכרה באיכות העבודה של העובד ('אני מעריך את הרעיונות שלך', 'המשימה ההיא בוצעה היטב' וכד'). התנהלות כזו מול עובד לחוץ תשכך את חרדתו ואת מה שנגזר ממנה".

התופעה: העברת ביקורת במסווה של הצעת ייעול

למה זה קורה: בוכניק: "כאשר ארגון בתקופות האטה משקיע, למשל, בפעילויות רווחה של העובדים (ימי כיף, אירועים, הפנינג, הדרכה וכו'), הרי שעובדים לחוצים עלולים לאבד פרופורציות ולראות בסוג כזה של הוצאה 'בזבוז' שבעקבותיו החברה תידרדר ותיסגר. כתוצאה מכך, עובדים לחוצים יתחילו לרנן במסדרונות שהחברה לא מנווטת בצורה נכונה ('במקום לחסוך עכשיו, מוציאים את הכסף על שטויות' או 'את הכסף שהוציאו על יום כיף, שיתנו לנו במשכורות'). הם יסננו את הביקורת הזו בינם לבין עצמם, אם כי בסופו של יום היא גם תגיע לאוזני ההנהלה".

למה זה לא עובד: "התנהגות כזו משקפת ראייה צרה, חשיבה דרך החור של הגרוש ומעידה על כשל בראייה מערכתית רחבה. עובד כזה גם משדר בינוניות וחוסר ביטחון. התנהגות הישרדותית אף פעם לא משרתת את הדימוי שלנו כמנהיגים, ולכן עובדים כאלה נתפשים כבלתי מתאימים לסביבה הארגונית המודרנית. מעבר לכך, אותו עובד מצטייר בעיני ההנהלה כגורם שמחולל דמורליזציה בארגון ומרעיל בארות".

איך אפשר למנוע זאת: "אם המיתון או הקיצוצים או הפיטורים הופכים להיות השיח המרכזי בארגון, הציגו לעובדים את נקודות האור ('זה שאנחנו במלחמה לא אומר שנפסיק לחיות'). הייתי מציעה לחברי ההנהלה להציג לעובדים גם את ההיבטים החיוביים של הביזנס: לקוחות חדשים, תהליכים, לקוחות מרוצים שחזרו וכו'. מאוד לא בריא שארגון יקרין פנימה כלפי עובדיו רק את הצד החשוך, את הקשיים ואת הכשלים".

התופעה: יצירת תרחישים על בסיס שמועות

למה זה קורה: תירוש: "ישנם עובדים שמגלים חוסר סבלנות לעמימות, שמטבע הדברים מאפיינת מצבי משבר. כתוצאה מכך, הם מנסים לשאוב כל פירור של אינפורמציה ומתחקרים כל אדם אפשרי בארגון (חברים וכפיפים של הממונה, עמיתים במחלקות אחרות וכו'). כל רעש קטן מסיט אותם מן הפוקוס המקצועי, והם מייחסים לו פרשנות שלמה ובונים סביבו עץ תרחישים שלם. הרבה פעמים הם מאכילים את עצמם בסרק, בפוביות של עצמם ואז מייצרים תרחיש אגדתי חסר קשר למציאות. הניסיון הכפייתי הזה לחפור בנעלם, נובע מתוך אשליה שהנבירה בכל פיסת מידע תאפשר לעובד להעריך את התוצאות ולהיערך מראש. מנקודת מבטו הוא מגלה 'אחריות' כביכול".

למה זה לא עובד: "אם מדובר במנהל, מהר מאוד הוא יחלחל את הפחדים שלו כלפי מטה אל עובדיו. זה פוגע במיקוד שלו, בהסתערות על העשייה, בקבלת ההחלטות וכו'. לכן, בעיני ההנהלה הוא מצטייר כ'לא פרטנר' (לחץ וחרדה מקרינים סוג של אי-שפיות, שבמסגרתה מתקבלות החלטות תחת ערפל של אמוציות). במילים אחרות, עובד כזה מקרין חוסר מנהיגות: הוא מתנהג כחוגר - לא כקצין. ככל שהעובד ממוצב בתפקיד גבוה יותר, כך זה גם הרבה פחות נסלח".

איך אפשר למנוע זאת: "לא תמיד שקיפות מלאה היא אפשרית, אולם תקשורת פנים ארגונית לדרגי הביניים עדיין לא אומרת ש'חייבים לחשוף הכל'. הדרך לטפל בתופעה היא למוסס את הפוביות. הייתי אומרת להנהלה, תנו להם עבודה שיהיו עסוקים מעל הראש ולא יישאר להם זמן לשיחות מסדרון ול'חפירות', כי עכשיו הם משועממים. אם אין עבודה תמציאו, שלא יישאר להם זמן ל'בחישות'".

התופעה: הצעות עצמיות לקיצוץ שכר

למה זה קורה: קרמר-סולומון: "עובדים עם אופי חרדתי במיוחד, שניזונים משמועות ומכותרות העיתונים, עלולים להגיע אל הממונה שלהם ומיוזמתם לומר משהו בנוסח, 'אין לי בעיה שתקצץ לי במשכורת או בהטבות או בבונוס, העיקר שיהיה לי מקום עבודה".

למה זה לא עובד: "אם כי יהיו מעסיקים שישמחו על אמירה יזומה כזו, במקביל היא עלולה להפחית בערכו של העובד. יהיו מעסקים אחרים שירימו גבה, כיוון שבדלת האחורית היא משדרת, 'אני לא שווה את השכר שאתם משלמים לי' (או 'ניתן למצוא מישהו דומה לי בשכר נמוך משלי'). במקרים אחרים זוהי ממש איוולת, כיוון שהמעסיק בכלל לא חשב לקצץ בשכר אבל פתאום הכנסת לו רעיונות".

איך אפשר למנוע זאת: "להרגיע. לא בטוח שהתנהגות כזו משדרת משהו על מפלס החרדה בארגון כולו, אבל היא מעידה על חרדה אישית של העובד. אם אתה חפץ ביקרו, תרגיע אותו באמירות כמו 'אתה מקדים את המאוחר'. למרות הפיתוי, בשום פנים ואופן לא הייתי מציעה להנהלות לנצל את הפתח שזורק להם העובד. בהיי-טק הגלגל מסתובב והתנהגות נצלנית צינית תחזור לארגון כבומרנג. זה עובד גם בכיוון ההפוך, אם לא תקצץ בשכר העובד למרות נכונותו, אתה כמנהל מרוויח אצלו נקודות ביום המחר. עובדים זוכרים הוגנות של ממונה כשהשוק הופך להיות שוק של עובדים".

התופעה: חיפוש מסיבי אחר מקומות עבודה חלופיים

למה זה קורה: קרמר-סולומון: "כשרב-סרן שמועתי חוגג ואף אחד לא יודע מה ילד יום, ישנם עובדים שמתחילים מתוך לחץ לחפש מקומות עבודה חלופיים. הם נעדרים מהעבודה לצורך ראיונות או מיונים, מרבים ליטול ימי מחלה, שומעים אותם מרימים שפופרת ואומרים 'איני יכול לדבר עכשיו', או שהם יוצאים מחדרם עם הסלולר בתדירות מוגברת כדי לשוחח בדיסקרטיות. יש כאלה ששולחים קורות-חיים ב-runner ואז, שלא בטובתם, הם מתגלגלים גם למעסיקם הנוכחי".

למה זה לא עובד: "זו עשויה להיות נבואה שמגשימה את עצמה. העובד נפגע, כיוון שהראש שלו לא מצוי במאת האחוזים בעבודה ובעשייה המקצועית השוטפת, ואז בשעת פיטורים הוא אכן יהיה מטרה נוחה. ישנם מעסיקים שייפגעו, יכעסו ואפילו ירצו לנקום, כשיגלו שהעובד שלהם פוזל לצדדים והחוצה ('אם הוא פוזל החוצה, אז נעזור לו להגיע לשם מהר'). הנהלת ארגון מצפה שדווקא בשעה קשה עובדיה יפגינו נאמנות ואכפתיות".

איך אפשר למנוע זאת: "יש לשים את האגו בצד ולנסות להבין את הראש של העובד ואת חוסר הביטחון שלו. כדאי גם לעשות בדק בית, ולבחון את ההתנהגות של הממונה הישיר (הסיבה מספר אחת לעזיבות עובדים היא יחסו של הממונה הישיר). מומלץ לבחון שוב גם את התרבות הארגונית (האם נהוג להוקיר ולהכיר עובדים על עשייתם או להתעלם ממנה ללא פידבק). הדרך הכי מומלצת בעיני היא לקרוא לעובד ולומר לו באופן פרדוקסאלי, 'אם לא טוב לך כאן, ספר לי ואסייע לך למצוא מקום עבודה אחר', ובאמת לנסות לסייע לו דרך הקשרים של ההנהלה, כי עובד שלא טוב לו בארגון גם לא ייטיב עם הארגון בשורה התחתונה. אני יכולה להעיד, שאחרי גילוי רצון טוב שכזה עובדים מתרשמים, מעריכים מאוד את היחס ובוחרים להישאר".

התופעה: אי-הבנה שהמציאות שינתה את יכולות המעסיק

למה זה קורה: פריטל: "בדרך-כלל תקופות כאלו מייצרות עובדים ממושמעים ומגויסים בעל כורחם, שמגלים גמישות כלפי דרישות ההנהלה. יחד-עם-זאת, בשוליים קיימים עובדים שבאים בתביעות לקידום בשכר או בתפקיד ('הרבה זמן אתם מבטיחים לי קידום לתפקיד בכיר ולא מקיימים'). זה לא נובע בהכרח מתוך לחץ או מתוך רצון לנצל את חולשת המערכת, אלא בעיקר מחוסר חיבור למציאות העסקית שהתהפכה ושינתה את היכולת של המעסיק".

למה זה לא עובד: "בתקופה שבה מנהלי ארגונים עושים הכול כדי להימנע מפיטורים, וחורקים שיניים כדי לשמור על פרנסתם של כמה שיותר עובדים, גישה של 'אני, אני ואני' תהיה בעוכריו של עובד ואפילו תיתפש ככפיות טובה. ככל שהעובד בכיר יותר, כך האכזבה ממנו תגדל ותוסיף לו נקודות שחורות ברקורד".

איך אפשר למנוע זאת: "לא לקחת אישי. זה שעובד תובע את הקידום שלו בכל מחיר עדיין לא אומר שהוא לא חש מזוהה ושייך לארגון. בהיי-טק ישנם תפקידים בפיתוח או בייצור, שמטבע הדברים פחות מחוברים למספרים ולהבנה של הכלכלה העולמית. במקום לראות בעובד מישהו שמתקומם ומעורר אנטגוניזם, מוטב לגלות סובלנות וסבלנות ללחץ שהוא נמצא בו, לשבת איתו אחד על אחד ולחבר אותו בשקיפות למציאות העסקית של הביזנס". *