מנהלים את העולם: ההבדלים בין התרבות הארגונית בישראל וברחבי העולם מרמזים ש"זה לא הם, זה אנחנו"

שי פלדמן היה סמנכ"ל שיווק ומכירות בחברת AIG ישראל, כאשר אותר על-ידי מטה החברה בניו יורק לעתודה ניהולית. מבחינתו, זה היה הפתח לצמוח: "השווקים נפתחים והשוק הופך לגלובלי, והרגשתי שתפקיד בינלאומי יפתח בפניי אופקים וערוצי למידה חדשים ויעניק לי הזדמנויות רבות בעתיד". פלדמן בחן מספר הצעות ובחר בשוק האירופי. זה כשנה הוא משמש כמנכ"ל AIGME מערב אירופה, ומסביר: "אני מנהל חברה בת של AIG, שאחראית על הערוץ הישיר בצרפת, בספרד, באיטליה ובפורטוגל. בעיניי, השוק האירופי המפותח מהווה אתגר גדול: אני נחשף לשווקים חדשים, ליחסים עסקיים עם מנהלים ולעובדים במספר מדינות, כאשר כל אחד מהם מגיע מרקע תרבותי שונה, ויש צורך לנהל ולתמרן בין כולם ממרחק".

מנהלים ישראלים שמגיעים למשרה ניהולית בכירה בחו"ל אינם חזון נפרץ, במיוחד כשמדובר בשווקים מרכזיים. כינסנו חמישה כאלה, מקצות תבל, כדי לבדוק במה כרוך הקידום אל מעבר לים. בצד פלדמן, שמקום מושבו בצרפת, נמצא איתן בק, שותף בקרן הון סיכון פיטנגו, שיושב במשרדי הקרן בקליפורניה. במזרח מצויים אמיר גל-אור, שותף מנהל בקרן אינפיניטי ישראל סין, וגל ברק, מנהל פעילות עסקית של HP באסיה פסיפיק, ובמזרח מסוג אחר שוהה רון גלובינסקי, מנהל פיתוח עסקי ב-DHL העולמית ברוסיה, במזרח אירופה ובטורקיה.

שעתיים בין לקוח ללקוח

הבדל מרכזי שניכר בפעילותם הנוכחית של הארבעה, לעומת תפקידים קודמים בארץ, הוא הגודל. במיוחד נכונים הדברים ביחס למי שמנהל אזור המשתרע על-פני כמה מדינות. לדברי ברק, "אני מוביל ארגון הכולל את כל מדינות אסיה והמזרח הרחוק; מדובר בממדים עצומים, שמציבים אתגרים אדירים לכל מנהל, החל משליטה גיאוגרפית וכלה בניהול כוח אדם עצום ומעורב". השליטה הגיאוגרפית כשלעצמה אינה עניין של מה בכך, הוא מבהיר: "אחד האתגרים בניהול ארגון בחו"ל הוא השליטה מרחוק. בארץ הכול נגיש, זמין, ויחסית קרוב ונוח להשגה במרחק נסיעה או הרמת טלפון, בעוד שבחו"ל הפעילות כוללת מספר רב של גורמים, במקומות שונים ומרוחקים, היוצרים קשיים ועיכובים בהשגת המטרות. ניהול בחו"ל דורש תיאום מורכב של גורמים מסייעים, שברוב המקרים נמצאים בזמני שעון אחרים בעולם. רמת העצמאות הנדרשת גבוהה יותר, הן בשל הריחוק הגיאוגרפי, והן בשל הצורך לתת מענה מיידי לאירועים תכופים ודחופים מדי יום".

גם פלדמן מוצא קשר בין גודל הטריטוריה הניהולית לבין מורכבות הניהול: "השוני בגודל הארגון הוא בהלימה מלאה לשוני בגודל השווקים; השוק הישראלי אמנם מתוחכם ומפותח, אך עדיין מונה פחות משני מיליון בתי אב, והפוטנציאל מוגבל עקב כך. בשווקים שבהם אני פועל, לצורך המחשה, קיימים מעל חמישים מיליון בתי אב, וזה כשלעצמו יוצר פער אדיר. המבנה הארגוני בחברה שאני מנהל מורכב מחברות מקומיות ומהנהלה אזורית, ומבנה הניהול הוא מטריציוני: לכל אחד מהבכירים בחברות המקומיות קיימים מנהלים ישירים גם בצוות האזורי. חוץ מהסניף הצרפתי, שאחריו ניתן לעקוב בצורה יותר צמודה, יתר הצוותים ממוקמים במדינות השונות, ולמרות שאני נוטה לנסוע בתדירות גבוהה, עדיין היכולת לפקח מוגבלת, וקיימת עצמאות רבה לסניף המקומי. עקב צורת ניהול זו, נדרשת מיומנות גבוהה יותר מהסניפים המקומיים, ויצירת כלים נכונים למעקב, שייתנו תמונה מלאה על כלל הפעילויות".

גם גלובינסקי מתמודד עם הבדלים בסדרי גודל: DHL אקספרס ישראל מונה 500 עובדים, לעומת 3,000 עובדים ברוסיה. "גם הלקוחות כאן גדולים יותר, וזה בהחלט משמעותי", מוסיף גלובינסקי. "ההבדלים בסדרי הגודל באים לידי ביטוי בקביעת פגישות. לדוגמה, אתה מרים טלפון ומנסה לתאם פגישה עם מנהל לוגיסטיקה, אבל הוא מנהל כאן חברה גדולה יותר, ולכן הוא עסוק יותר ולוקח זמן לקבוע פגישות. הבדלי הגודל ניכרים גם ברוסיה עצמה. אם נציג ישראלי יכול לקבוע שש פגישות ביום, הרי שברוסיה ישנה בעיית פקקים, ולעבור מלקוח ללקוח לוקח לפעמים שעתיים. ולכן, במשך היום אפשר להספיק לקיים רק שלוש או ארבע פגישות".

הסינים לא מדברים

מנהל הבא מרחוק צריך להסתגל לתרבות עסקית חדשה מול עמיתיו המקומיים, וללמוד את השפה, תרתי משמע. "בסין אין פעילות ישראלית ואין קהילה יהודית, כך שאין מישהו מהקהילה שניתן להיעזר בו. זה יוצר מצב שבו יש הרבה סקטורים לא ידועים, החוקים משתנים, יש רגולציות, והרבה קודים מקומיים שבישראל מבינים, ואילו כאן צריך לנתח מי הארגון שנמצאים מולו, מי האנשים המשפיעים, ועוד", מעיד גל-אור. "בסין יש קושי גדול לזהות את מקבלי ההחלטות, כי יש חוסר שקיפות אדיר, ובנוסף, אתה צריך להבין את מה שלא נאמר. יש דברים שנאמרים בפגישות רק כדי לתת כבוד לצד השני או לעצמך; נאמרים בעיקר דברים טובים, ולא נאמרים החולשות והקשיים; ואתה צריך להבין ממה שלא נאמר מהן החולשות".

לדבריו, ההתערות בקהילה העסקית המקומית היא חלק משמעותי מהתפקיד: "מדובר בהתמודדות מורכבת, כזו שמצריכה אותך ללמוד ולהיות בהקשבה. וזה לא משהו שעושים בחצי משרה אלא בכל הכוח. ואם בניית קשר של אמון היא קריטית בפעילות בסין, הרי שאתה צריך להשקיע במערכות יחסים, ורק ברגע שבו בנית את הבסיס אתה יכול לעבור לשלבים הבאים. אני גם מנסה לאמץ כמה שיותר מנהגים סיניים חיוביים, לתת להם מה שהם רגילים, ולהיעזר בסינים אחרים כדי להעביר מסרים".

ברק: "התרבות ומנהגי המקום שונים, ועל כן בניית מערכת יחסים עם לקוחות נעשית אחרת ומצריכה הסתגלות ולמידה. אנשי העסקים בהונג קונג מאוד מתוחכמים; המראה שלהם והאנגלית העילגת עלולים להטעות, אך הם מאוד חריפים, ונמצאים בסביבה מאוד תחרותית. הם יכולים לנהל איתך משא ומתן רק כדי לבדוק איזה מחיר תציע, וישתמשו בכל הטכניקות האפשריות".

אבל ההסתגלות של מנהל זר מתחילה בראש ובראשונה בארגון שהוא עומד בראשו, והיא כוללת הפנמה של התרבות הארגונית וסגנון הניהול שלו רגילים העובדים הכפופים לו. "ברוסיה העובדים מכבדים את המנהל", אומר גלובינסקי, "ובמקרים מסוימים אף ניתן לראות יראה ופחד. כאן קשה יותר למצוא את 'מדיניות הדלת הפתוחה' שקיימת בחברות רבות בארץ. העובד הרוסי ידבר עם המנהל הישיר שלו, ולא יפנה למנכ"ל - אלא במקרים קיצוניים".

התוצאה היא שעל המנהל להתאים את עצמו לעובדים. לדברי גלובינסקי, לא מזמן פוטר בחברה סמנכ"ל תפעול אמריקאי שלא הצליח להסתדר עם עובדיו, משום ש"הוא לא הצליח לגשר על פערי המנטליות. העובדים נעלבו מהתבטאויותיו. הוא לא הפנים שעם העובדים הרוסים התקשורת שונה, שצריך להיות איתם עדינים, וגם קצב הדברים שונה. הם רגילים לקצב עבודה מסוים, ופתאום בא אדם מבחוץ ועושה שינויים".

גם באסיה נדרש המנהל לנהוג עדינות עם עובדיו, מעיד ברק: "העובדים הרבה יותר סגורים, וצריך להראות להם יותר חום, חיוך ומילה טובה, ולהראות לעובד שהוא נחוץ. צריך להראות להם יותר הערכה ורצון. למזכירה שלי, לדוגמה, יש אנגלית ברמה בסיסית, וכשאתה מראה תסכול וחוסר שביעות רצון היא מיד נאטמת ומגלה מוטיבציה נמוכה. בשלב כלשהו הבנתי שאני צריך לנקוט סגנון אחר: להביע המון הערכה, וגם להכיר יותר את העובד, להבין היכן החולשות והיתרונות. אני צריך לחזור על כל משפט שלוש פעמים, אבל אני נעזר ביתרונות שלה: הבנה של HP, יעילות ועוד".

מחוויותיהם של המנהלים אפשר ללמוד שאולי דווקא הישראלים הם יוצאי הדופן - בטמפרמנט, ביחסים הלא פורמליים בין הדרגים השונים בחברה, ב"יהיה בסדר" הישראלי הידוע. "הופתעתי לגלות הבדלים משמעותיים בין הישראלים לצרפתים כמעט בכל התחומים", אומר פלדמן על התרבות הארגונית בבסיס האם הנוכחי שלו. "הקצב וההתנהלות של הצרפתים אטיים יותר לעומת הישראליים, תופעה הנובעת מירידה לפרטים ומדקדקנות בכל התחומים. הפגישות מתנהלות בצורה יותר רגועה, נינוחה, מנומסת וסבלנית, הפנייה לעובדים ולמנהלים היא בצורה הרבה יותר רשמית, רוב ההתנהלות נעשית דרך מיילים ולא בטלפון, שנחשב לאמצעי התקשורת הדומיננטי בקרב הקהילה העסקית בישראל. גם כמעט שלא רואים אנשי עסקים מנהלים שיחות טלפון עסקיות בבתי קפה ובמסעדות באמצעות הטלפון הסלולרי. לעומת ישראל, שבה מקום העבודה הוא מעין בית שני, בצרפת מגיעים לעבודה נטו".

ולא מדובר בגינונים אירופיים בלבד: "כשישראלים מגיעים לפה הם מרגישים שדברים זזים לאט", אומר בק. "התרבות הארגונית האמריקאית מאוד מסודרת, והמבנה הארגוני חשוב, ובניגוד לישראל, שבה הכול מאוד שטוח, ופעמים רבות אפשר לעקוף את המנהל, הרי שפה מאוד מקפידים על כך. בנוסף, פה מגדירים יותר אסטרטגיה לפני שעושים משהו, וקבלת ההחלטות יותר מסודרת. גם החינוך למצוינות חזק בנושאים כגון סדר ועמידה בזמנים". גם ברק מעיד: "באסיה לא קיימת התרבות הישראלית של דיבור ישיר, ואגרסיביות לא נחשבת לתכונה חיובית".

כל המנהלים מסכימים שהסיפוק בתפקיד ניהולי בינלאומי הוא עצום, אך שנדרשת סבלנות, ובעיקר למידה מתמדת כדי להצליח. "מדובר בהתמודדות מולטידיסציפלינרית - לוגיסטית, פיננסית, קהילתית, עסקית ועוד", אומר גל-אור. "צריך להתמודד עם משתנים רבים. המפתח הוא להקשיב, ללמוד, ולהצליב מידע". ובק מוסיף: "צריך לקחת אורך נשימה, להפנים שככה הדברים עובדים, ולא להילחם בהם".