"בממשק עם הלקוח נציג השירות צריך להרגיש כמו מנכ"ל"

רביב צולר, חיים רומנו, צביקה גיור מסבירים מה ההבדל בין שירות טוב לשירות מצוין; וארבעה סמנכ"לי שירות בחברות מובילות, מעלים תשע סוגיות עיקריות, שבלעדיהן אי-אפשר להתחרות היום בתחום שירות הלקוחות.

מה ההבדל בין שירות טוב לשירות מצוין?

"בממשק עם הלקוח נציג השירות צריך להרגיש כמו מנכ"ל החברה"

רביב צולר, מנכ"ל ביטוח ישיר

"הרכיב הקריטי ביותר בשירות כרוך בסוגית טיפוח העובד ובחקר השאלה - איך מייצרים אצל נציג השירות את ההרגשה של 'מנכ"ל החברה' כשהוא מתממשק עם הלקוח? המשמעות היא שהפירמה חייבת לגבות אותו לא רק בכלים טכנולוגיים ובידע מקצועי, אלא גם בסמכויות ובאחריות, לרבות החלטות כספיות. מה שמבדל חברות עם שירות בינוני מחברות שמעניקות שירות מעולה, מונח בשאלה עד כמה הן מצליחות ליישם תובנה זו בשטח.

"בשנים האחרונות רמת השירות בארץ התקדמה מאוד, גם בגלל התחרות הטכנולוגיה והגלובליזציה. מה שעוד נותר לנו לשפר מונח ברמת התרבות. הווה אומר, שינוי התפישה ממקום של 'איך לא נצא פריירים' ל'איך לוודא שהלקוח לא ייצא פרייר'.

ביטוח ישיר זכתה במקום הראשון בתחרות השירות השנתית של המי"ל, בקטגוריית חדשנות ומצוינות בשירות.

"שירות איכותי זה כל ה-Setup. כמו במסעדה"

חיים רומנו, מנכ"ל אל על היוצא

"שירות איכותי לא נמדד בכמה מהר עונים ללקוח, עד כמה הנציג היה לבבי או אדיב או עד כמה מהר נסגר מעגל טיפול השירות. זה אף פעם לא מרכיב בודד, אלא הוויה של 360 מעלות, משהו הוליסטי שלם שמתחיל כבר במוצר ומסתיים בחשבונית.

"אני נוהג לעשות אנלוגיה בהקשר הזה בין שירות למסעדה. זה מתחיל במטבח שמייצר את הארוחה האיכותית, עובר דרך האופן שבו המלצר מגיש כולל מהירות ההגשה, כיצד השולחן ערוך, ומאוחר יותר האם החשבון שהלקוח מקבל מדויק, ברור ופשוט. שירות איכותי זה כל ה-Setup.

"אם נשים לב לקמפיין של רנו, למשל, הם לא אומרים 'אצלנו תקבל שירות מצוין במוסך', הם אומרים 'אצלנו לא תיכנס למוסך'. הווה אומר, השירות מקופל כבר במוצר. שירות איכותי לעולם כרוך גם בפרואקטיביות, אתה לא מחכה להיות מופתע ע"י הלקוח, אתה זה שמפתיע אותו.

"אני חושב שברמת השירות, הפירמות הישראליות די דומות לאלו של מדינות המערב, אבל הבעיה המרכזית שלנו היא ביעילות. למרות קפיצת הדרך שעשינו כאן אני לא משוכנע שכל הפירמות כבר מבינות לעומק את משמעות רמת השירות על רמת הרווחיות שלהן".

"ההבדל בין שירות טוב למצוין מתבטא בטיפול במצבי חירום"

צביקה גיור, מנכ"ל ניופאן

"הבידול מ'טוב' ל'מצוין' מתבטא במצבי החירום החריגים שהפירמה פוגשת גם ברמת המקרו (משבר כלכלי) וגם ברמת המיקרו (לתת שירות חינם מעבר לתקופת האחריות גם כשאתה לא חייב). כאן יש לך הזדמנות להעניק ללקוח חוויה חיובית, מעבר לציפיות שלו.

"גורם מרכזי נוסף שמבדל שירות טוב ממצוין מתחיל בקצה של הפירמידה, מהמנכ"ל ומההנהלה וכיצד הם ממתגים את האג'נדה שלהם פנימה בארגון, לא כגחמה זמנית של המנכ"ל ('יש עכשיו סקר, יאללה בואו נשפר שירות'), אלא כעניין שבשגרה וכאסטרטגיה של הפירמה. נכונות לתת שירות ורצון טוב הם תנאי הכרחי אבל לא מספיק.

"השלב הבא הוא להיות מוכנים לשלם את תג המחיר ולהכניס יד עמוק לכיס, כיוון ששירות שיש מאחוריו לא רק מילים כרוך במשאבים ובתקציבים גבוהים. אבל גם תקציבים לבדם אינם מספיקים ונדרשת הטמעה פנימה של תרבות שירות: לקוח רגיש מאוד לא רק למה שנאמר לו אלא גם ל'איך' הדברים נאמרים".

9 היסודות שבלעדיהם אין ניהול שירות

1. חדשנות בשירות

"לחזור למקום שהמתחרים זנחו"

קרן שתוי, סמנכ"ל לקוחות פרטיים ב-013 נטוויז'ן, הייתה חוזרת למענה האנושי

"קשה מאוד לחדש בשירות כיוון שאחרי הכול הצרכים הם די טריוויאליים: לקוח רוצה שיענו לו מהר, שיתנו לו פיצוי, שיפתרו לו את הבעיה בשיחה אחת וכו'. כמה כבר אפשר לחדש לו?

"אבל בהקשר זה יש שתי דוגמאות יפות מהעולם: הבנק הבריטי פירסט דיירקט, המבצע 80% מהאינטראקציות שלו עם הלקוחות דרך האינטרנט, בחר לספק שירות 'נטול מכונה', כשכל שיחת טלפון נענית על-ידי נציג בשר-ודם. החדשנות היא ב'רטרו' - ללכת אחורה אל המקום שבו המתחרים כבר לא נמצאים. הם השכילו להבין שלקוחות ממש לא נהנים לחייג למרכזי השירות כדי להקשיב לנתב שיחות מכני ולתרגל את האצבעות שלהם על מקשי הטלפון.

"חברה אחרת, טלקום איטליה, ערכה האנשה לתשובות הדיגיטליות שהיא מספקת ללקוחות באתר האינטרנט שלה. מערכת תוכנה מנתחת את קבצי ה-FAQ (Frequently asked questions) וכאשר לקוח מקליד שאלה הוא נענה על-ידי נציגת שירות מצולמת בוידיאו, במקום החלופה של קריאת טקסט.

"התוצאות היו מובהקות: לאחר שנה מספר המשתמשים שילש את עצמו בשירות העצמי של החברה. חדשנות בשירות עלולה גם לזכות לגישה צינית מצד הלקוחות. למשל, כשאנו מאפשרים היום לנציג השירות להשתלט מרחוק על המחשב של הלקוח כדי להקל עליו (אומרים לו, 'שב אחורנית, אנחנו כבר נטפל בבעיה שלך'), יש מקרים שבהם זה מייצר אצל הלקוח אנטגוניזם, בנוסח 'הם רוצים לחדור לי למחשב' או 'חוסכים זמן על הגב שלי'".

"להעניק לנציגים סמכויות כספיות"

רות גרנט-פורת, מנהלת לקוחות עסקיים בחב' החשמל, יודעת שהכל תלוי בתמרון

"עולם השירות בימינו רץ מרתון. לקוחות כל הזמן רוצים שתחדש להם, שתרגש אותם, שתקפיץ את הרמה ולעולם ה-WOW של היום הוא הנורמה של מחר. חייבים להבין שיצירתיות בשירות היא גם פונקציה של מרחב תמרון והרחבת סמכויות גם כספיות לנציגי השירות הזוטרים. הם אלה שמקשיבים ללקוח ומזהים את דקויות, את הצרכים שלו, והם אלה שיכולים להביא לפירמה את הפתרונות המבריקים באמת. אם נוסיף לזה שמדובר בבני דור Y - אנשים יצירתיים ממילא - אין גבול לחדשנות. אגב, מחקרים מראים שכשמקנים לנציג השירות סמכויות כספיות הם נוהגים באחריות ומנצלים רק אחוז קטן מהן".

2. הלקוח הישראלי

"לא מגלה סולידריות, ולכן אין לו כוח מיקוח"

אוולין רותם, סמנכ"ל שירות תמי 4, מאמינה שאם הישראלי לא היה מרוכז בעצמו, הוא יכול היה להרוס חברות עם שירות גרוע

"הלקוח הישראלי הוא צרכן קשה ביחסים, באופן הדיבור, ולפעמים זה מגיע לכדי גסות רוח ואגרסיות מילוליות.

"אבל כיוון שהלקוח הישראלי אינדיבידואלי מאוד ולא מגלה סולידריות (הוא צריך לדעת שקיבל מחיר טוב יותר מהשכן שלו), הרי שאין להם באמת כוח מיקוח.

"מסיבה זו אין בארץ סיפורי הצלחה של חרמות צרכניים גדולים. הצרכנים האמריקניים, לעומת זאת, ידעו להתאגד ולהרוס פירמות שנתנו שירות גרוע. כאן הלקוחות נוטים לשכוח מהר שירות גרוע ולסלוח לו, אולי בגלל אירועי החירום שמתרחשים בקצב גבוה בארץ.

"הכול מתחלף כאן מהר. גם הזיכרון הצרכני. עם זאת, הלקוח הישראלי התפתח: נכון להיום הוא הרבה יותר סלקטיבי לגבי רמת השירות, עומד על שלו, קשה יותר לרצות אותו, אי-אפשר לסובב אותו בפתרונות 'על יד', והוא מוכן לשלם אקסטרה על שירות.

"תופעה נוספת באבולוציה שלו: בשנים האחרונות הוא גם למד להגיד מילה טובה מיוזמתו. לפני מספר שנים היה נדיר יחסית לקבל ממנו מכתב תודה".

"אמוציונלי מאוד וחסר תחכום"

ערן קריסטל, לשעבר סמנכ"ל שירות בזק בינ"ל והיום מנכ"ל בזק אונליין, יודע שהלקוח הישראלי אומנם פורק תסכולים, אבל הוא מאוד לא מודע לכוחו

"המאפיין הבולט ביותר של הלקוח הישראלי הוא אמוציונליות: הוא מחפש סיפוקים מידיים, מצפה שנציג השירות יהיה זמין אליו ויבין את מצוקותיו. השיחות איתו ארוכות מאוד, ובמסגרתן הוא שוטח גם את בעיות לא רלוונטיות הקשורות לחייו הפרטיים. לעומתו, הלקוח האמריקני מתוחכם הרבה יותר, ומראש מגיע לנציג השירות עם רמת ציפיות בשמיים. כשלקוח אמריקני כועס הוא מאיים בתביעה, חד וחלק.

"כשהלקוח הישראלי כועס הוא פורק תסכולים, אבל לא מודע לזכויותיו ולכוחו. פירמות ישראליות נבונות ידעו למנף את האמוציונליות ואת חוסר התחכום של הצרכן הישראלי לטובת השבחת השירות: די להיות אמפתי ומקשיב כדי להתחבר אליו ולרצות אותו.

"יתרון נוסף של ה'סחבקיות' מתבטא ביצירתיות של השירות. אם בארה"ב הנציגים פועלים עפ"י הספר בצורה מקובעת, שמרנית ונוקשה, הרי שאצל הנציג הישראלי הספונטניות וכושר האלתור מולידים פתרונות חדשניים".

3. לקוחות קשים

"אין לנו את הלוקסוס להתעלם מהם"

קריסטל גודע את הבעיה באיבה

"יש אנשים לא נורמטיביים שמתקשרים 30 פעם ביום כדי לקבל תשומת לב. יש אנשים אגרסיביים. יש לקוחות שמסרבים לשוחח עם נציג ודורשים שמנהל בכיר ייתן להם את הדין, כי הם 'אנשים חשובים מאוד'. בעידן הרשתות החברתיות אין לנו את הלוקסוס שלא להעניק ללקוחות 'קשים' או 'לא הגיוניים' כאלה את תשומת הלב המלאה, ולא נמצא עצמנו מוכתמים ומוכפשים ברשת עם נזק שקשה לתיקון. למזלנו, לקוחות מהזן הנ"ל נדירים, והצד החיובי שלהם הוא שהם הלקוחות האמוציונליים ביותר. עם מענה מתאים אתה ממנף את 'רגשיות' זו לטובת הפירמה. אני יכול להראות עשרות מקרים שבהם אחרי שהקשבת להם וגילית אמפתיה, הם רכשו מוצרים נוספים".

"צריך להיפרד מהם יפה ובאלגנטיות"

רותם חושבת שלפעמים צריך פשוט לפרק את החבילה

"ישנם לקוחות שרוטים, בודדים, מטרידים שמתקשרים למוקד 10 פעמים ביום כדי לקבל תשומת לב, ויש גם מקרים קיצוניים של לקוחות מאיימים ('אני בא להפוך לך את המשרד'). הפטנט הוא להיפרד מאנשים כאלה באלגנטיות, להחזיר להם את מלוא כספם ולוודא שהם לא בעלי חוב שלך. ממש כמו בגירושין, הדרך היא לפרק את החבילה עם אדם קשה כזה בכבוד ובלי משקעים".

"אם לקוח רוצה 'לדפוק' אותך ב-10 ש', תני לו"

למרות זאת שתוי מניחה קווים אדומים ומנחה את עובדיה לא הילחם יותר מדי

"יש לקוחות שמתקשרים כל חצי שנה להוריד מחיר או לקבל מתנה. הלקוח לא תמיד צודק, אבל הייתה לי פעם מנהלת שאמרה לי: 'אם לקוח רוצה לדפוק אותך ב-10 שקלים, תני לו. את מייצרת את השגריר הכי טוב שלך'. השאלה היא היכן מונח הגבול ברמת הסחטנות והרעש שהלקוח מייצר. יש לפעמים ניצול אלים ע"י לקוחות קטנים ורעשניים, שעושים לחברה הרבה יותר נזק לעומת החלופה של שמירה עליהם בכל מחיר. במקרים כאלה אני מנחה את נציגי השירות שלי לא להילחם עליהם יותר מדי".

4. שירות עצמי

"אוטומציה חייבת להיתמך בשיחת שירות"

שתוי יודעת שאת נתבי השירות שחוסכים לפירמה המון כסף, הלקוחות מתעבים

"מייעל מאוד. יש חברות שלא מאפשרות להגיע לגורם אנושי בנושאים מסוימים, למשל, לבדוק את יתרת הדקות שנותרו בסלולר, כיוון שהם רואים בפנייה כזו בזבוז משאבים. אגב, את נתבי השיחות שחוסכים לפירמה המון כסף לקוחות מתעבים. אם הולכים על אוטומציה זו, הרי שהיא חייבת להיתמך בשיחת השירות, ולא היא מעצבנת מאוד ותורמת לחוויית לקוח שלילית.

למשל, גילתי שהדבר שהכי מרגיז לקוחות הוא כשהם נדרשים להזין מספר טלפון ואח"כ בשיחה הוא מתבקש לחזור עליו (כשהמערכת תקולה)".

"לא מתאים לכל פלחי האוכלוסייה"

גרנט-פורת מכירה אנשים שעבורם התממשקות נטולת אדם מייצרת התנגדות

"לפירמה זהו שיקול מובהק של תועלת. אני מכירה ארגונים אמריקניים שחיסלו את מוקדי השירות שלהם או צמצמו אותם כדי לחסוך בעלויות כוח אדם.

"זה בעייתי מאוד בעיניי, מכיוון שערוץ זה לא מתאים לכל פלחי האוכלוסייה. יש עדיין אנשים שרוצים לשמוע קול אנושי ונתבי שיחות או התממשקות נטולת אדם מייצרים אצלם התנגדות, תחושת ניכור ומכניות.

"החוכמה היא לעבות את ערוצי השירות ולא לצמצם אותם. בגדול, שירות עצמי הוא מעשה לוליינות: אתגר ניהולי למצוא את האיזון בין נוחות הלקוח לבין שיקולי עלות-תועלת".

5. העולם ואנחנו

"לישראלים יש אגו, הם לא מוכנים 'לשרת'"

קריסטל חושב שאת הקפיצה האמיתית נעשה כשנהיה קצת יותר שירותיים, כמו האמריקנים

"ארה"ב היא אומה שירותית מאוד. אצלנו לעומת זאת, יש עניינים של אגו, והמילה 'לשרת' ממוצבת במקום נחות. למשל, העובדים שלי לא הסכימו לפתוח את שיחת הטלפון במשפט 'איך אני יכול לשרת אותך?'. הם היו מוכנים ל'איך אני עוזר לך?', רק לא להשתמש במילה 'משרת'.

"אבל בשלוש השנים האחרונות נעשתה כברת דרך יפה בארץ בכל נושא השירות, כשענף התקשורת והאינטרנט היה סמן הדרך שעשה את הקפיצה הגדולה. עם זאת, הפערים בינינו לבין העולם עדיין גדולים מאוד, ואני אף יכול לומר שבשנה האחרונה על רקע המיתון רמת השירות בארץ ירדה. מושגים כמו שירות פרטי, ניהול חוויית לקוח, שירותים דרך טוויטר ופייסבוק, הם נושאים שנמצאים בחיתוליהם בארץ.

"בעולם היום מפרקים את חוויית המגע עם הלקוח למרכיבים בדידים, משחקים עם כל נקודת מגע, ובודקים כיצד ניתן להפוך אותה לחוויה בלתי נשכחת. בארץ, גם אם יש מודעות לנושא זה, הרי שבמרבית החברות אין יישום שלו עד הסוף".

"חלה קפיצה, אבל קשה לתחזק אותה"

לדעת שתוי כולם מכירים בחשיבות השירות, אבל קצת מתקשים לתרגם זאת לשטח

"בעולם העסקים הישראלי חלה קפיצת מדרגה בהפנמת חשיבות השירות כקריטית להישרדות עסקית. רואים את זה בעיקר בבנצ'מרק מול המתחרים. היום חברות כל הזמן מודדות את השירות שלהן ביחס לשחקנים האחרים בענף.

"הבעיה היא לתחזק תובנה זו בשטח. הפערים בינינו לבין המערב הצטמצמו מאוד בעשור האחרון, הודות לגלובליזציה ולתחרות החריפה. הפערים שנותרו נובעים בין השאר מפרופיל הלקוחות. הלקוח הישראלי שונה בתכלית מן הלקוח האירופאי או האמריקני".

6. שירות בצל מיתון

"המיתון הוליד יצירתיות כמו ערוצי שירות בצ'ט"

קריסטל חושב שלמרות הפגיעה הקשה בעובדים, המיתון עשה לתחום רק טוב

"כבר בשלהי 2008 המיתון הכניס הרבה מאוד חברות ישראליות לסטרס, שהתבטא בפיטורי עובדים במערך השירות, הרעת תנאים וצמצום. התוצאה היא זמן המתנה ממושך בקווים. במחצית הראשונה של 2009 הלקוח הישראלי בלע את הצפרדע בסלחנות, אבל במחצית השנייה של השנה הסבלנות שלו פקעה והפירמות שכיווצו את השירות בצורה קיצונית שילמו על כך מחיר כבד.

"במאי-יוני 2009 חלה באותן חברות נטישה בשל המחסור בעובדים, שפגע באופן רציני בזמינות ללקוח. בהקשר של הפגיעה בדימוי השירותי יש נקודת אל-חזור. לוקח שנים לבנות מותג שמזוהה עם שירות טוב, וחודשים ספורים בלבד כדי לרסק אותו. עם זאת, דווקא המיתון הוליד יצירתיות בשיווק: כדי לחסוך בשעות מוקד יש פירמות שפתחו ערוצי שירות בצ'ט, שבמסגרתו נציג יכול לשוחח עם חמישה לקוחות במקביל. אחרי הכול, מדובר בדור Y במיטבו".

"תקופה מצוינת לייצר בונדינג אמוציונלי"

רותם יודעת שצמצום השירות על רקע המיתון הוא המהלך הניהולי הגרוע ביותר שיכול להיות

"לצמצם שירות על רקע של האטה זה המהלך הניהולי הכי אידיוטי. נכון שמדובר במרכז ההוצאה הכי גדול של הארגון, אבל תקופת מיתון היא התקופה האידיאלית לייצר בונדינג אמוציונלי עם הלקוח, שלעתים קרובות נמצא במצוקה, ולאתר לו חבילות אטרקטיביות. מנקודת מבטו של הלקוח, מיתון מהווה סיבה לגיטימית לנטוש פירמה. אז שהנהלת הפירמה תלך ותעזור לו?".

7. שירות כאמצעי מיתוג

"מיתוג 'ממכר' ומצריך השתפרות מתמדת"

שתוי יודעת שהמיקוד כבר לא נמצא במוצרים או במחירים אלא בסקרי השירות

"היום הפירמות עולות בקמפיינים שמקדמים את מוטיב השירות. אם חברה זוכה בסקר שירות כלשהו, ישר היא רצה ומעלה אותו לפרסומות בטלוויזיה. לפני עשור בלבד כולן התמקדו במוצרים, בטכנולוגיה ובמחירים. המיתוג נעשה גם כלפי פנים וגם כלפי חוץ, כשהרכיב הקריטי ביותר מונח בקצה הפירמידה, במנכ"ל.

"דוגמה קלאסית נמצאת מהלכים של מנהלי חברות סלולריות, שמפרסמים את מספר הטלפון שלהם ללקוח הסופי. מיתוג כזה חייב להיות מגובה במשהו אמיתי מאחוריו: אם הלקוח לא באמת מגיע בשיחת הטלפון הזו למישהו בכיר בארגון ולא מקבל תוצאות, הרי שמהר מאוד הוא יעלה על כך שמדובר בתרגיל יח"צני, וה'שטיק' הזה ישיג אפקט הפוך.

"ברמת המיתוג פנימה, יש מנכ"לים שעושים מאמץ לשדר לעובדים שזוהי האג'נדה האישית שלהם. זה מתבטא, למשל, כשהוא מרים טלפון אישי לנציג השירות ומביע הערכה אחרי מכתב תודה שהגיע בגינו מלקוח. דברים פעוטים כאלה עשויים לעשות מהפך בתפישת העולם, הם מעבירים מסר 'אני מעורב בפרטים הכי קטנים שנוגעים לשירות'.

"כדי שבאמת העובדים 'יקנו' את האמירה שהשירות חשוב למנכ"ל נדרשת כאן התמדה. המהלך חייב להיות אמיתי, עניין של שגרה, לא אירוע חד-פעמי שנערך אחרי סקר עמדות של הפירמה.

"במיתוג מול הלקוחות כדאי לשים לב, כשפירמה ממתגת את עצמה כשירותית היא באותה נשימה לוקחת סיכון, כיוון שהיא מייצרת בתודעה הציבורית רמת ציפיות גבוהה, שעלולה ביום מן הימים לפעול נגדה כחרב פיפיות: הלקוח בכל שיחה יצפה מהפירמה ל'יותר'. מיתוג שירותי מייצר סוג של 'התמכרות' אתה כל הזמן צריך להשתפר".

8. משירות למכירות

"לחדד צרכים, לא לדחוף מוצרים"

שתוי יודעת שאנשי מכירות לא אוהבים למכור, אבל עליהם למנף את הקשר האישי עם הלקוח

"בהגדרה, אנשי שירות לא אוהבים למכור. אבל, כשלקוח מגיע אליך עם בעיה תשומת הלב שלו ממוקדת בפירמה, רגע שניתן למינוף כדי להגדיל הכנסות. הדרך הנכונה תהיה לחדד צרכים במקום לדחוף מוצרים. למשל, אם לקוח פנה בבעיה של וירוסים במחשב, יהיה זה מתאים להציע לו שירות חודשי של סינון וירוסים בתוספת תשלום.

"יש גם 'רגעי אמת' בשיחה, אותם רגעים במהלך שיחת השירות שהם סוג של קו פרשת מים: או שאתה הופך את הרגע הזה לחוויה מדהימה או שאתה הורס תדמית. למשל, אם לקוחה שלא פנתה למוקד 10 שנים מתקשרת בעניין המחיר, זהו רגע קריטי שנציג שירות טוב חייב לזהות. רק אם הרגע הזה יזוהה, נדע לשמר אותה ולייצר בתודעתה תחושה שהיא נמצאת 'במקום הנכון' גם ב-10 השנים הבאות".

"מסייע במעבר לשיווק ממוקד לקוח"

רותם מאמינה כי הכרת דקויות הצרכים של הלקוח, מעניקים להם יתרון של ממש

"אם פעם אנשי השירות לא עסקו במכירות, הרי שהיום זה השתנה בתכלית. ראשית, שולי הרווח במוצרי הלוויין של אנשי שירות רחבים הרבה יותר מאלה של אנשי המכירות (שדרוג חבילת תקשורת, למשל, מקפל שולי רחב טובים יותר מאשר מכירת מכשיר סלולרי). שנית, העולם עבר משיווק מסיבי לשיווק ממוקד לקוח, ממש כאן יש לאיש השירות - שמכיר את דקויות הצרכים של הלקוח - יתרון של ממש".

9. שכר מינימום

"זה מצב של אין ברירה. אי אפשר לשלם יותר"

שתוי מודה שנציגי השירות הם הפועלים של שנות ה-2000, וצריך לבנות להם אופקי קידום

"נשים את הדברים על השולחן: 20.70 שקל הוא בסיס השכר לשעה שלפיו משתכרים נציגי השירות. זאת, על רקע כך שמדובר בעיסוק מהקשים והשוחקים ביותר. נציג שירות נמצא כל הזמן תחת עיניים פקוחות: מודדים אותו, מצותתים לו, מאזינים לו מרחוק, משווים אותו, יודעים היכן הוא נמצא בכל רגע נתון.

"נציגי השירות הם הפועלים של שנות ה-2000 אבל הם אלה שדואגים לכך ש'המכונה תפעל במינימום תקלות'. אז נכון, הם הכי חשובים אבל מרוויחים הכי מעט. למה? זה מצב של אין ברירה. במוקדי השירות יושבים המאסות הכי גדולות של העובדים, ומבחינה כלכלית הפירמות לא יכולות לשלם יותר. אם כי יש תגמול מבוסס ביצועים עדיין השכר יחסית נמוך".

*הפירמות משלמות מחיר באחוזי תחלופה גבוהים.

"גם בשכר של 25 שקל או 30 שקל התחלופה תהיה גבוהה, בגלל האופי השוחק של העיסוק. הדרך לשמר את האנשים הללו הוא להראות להם אופקי קידום ולייצר להם סביבת עבודה מכבדת".