חושבים מחוץ לעגלה

התחרות העזה בין רשתות הסופרמרקט המובילות בבריטניה מאופיינת בחדשנות יצירתית וביציאות מפתיעות מהמשבצת, מה שהופך אותה לאחת המרתקות בעולם הקמעונאי הגלובלי. רשת Morrisons, שהיא הרביעית בגודלה בבריטניה (לאחר טסקו, ASDA וסיינסברי), מושכת בשנים האחרונות תשומת-לב רבה, וזאת 6 חודשים לאחר שהתמנה המנכ"ל החדש דלטון פיליפס, וכ-3.5 שנים לאחר שמנכ"ל יצירתי וחדשני פיתח אסטרטגיה ייחודית ומצליחה, בניגוד מוחלט להמלצותיהם של בעלי הרשת.

אחד המאפיינים העיקריים של התנהלות הרשת בשנים האחרונות הוא שינוי תכוף יחסית של האסטרטגיה השיווקית/עסקית, המייצג קו ברור של יציאה מהמשבצת, המותאמת היטב לתנאי השוק המשתנים עקב המציאות הכלכלית מחד ומהלכים נועזים וחדשניים לא פחות של המתחרים מאידך.

המנכ"ל הקודם, מארק בולנד ההולנדי, ששימש בתפקידו כ-3 שנים, זכה בשנת 2008 לתואר מנכ"ל השנה בבריטניה, לאחר שהצליח בשיא תקופת המיתון להגדיל בפרקי זמן שונים את הצמיחה של הרשת ב-7.9%, לעומת ASDA החדשנית שהיקף הפעילות שלה גדל ב-7.2%, וטסקו שגדלה ב-4.7% בלבד.

המוטו של בולנד היה פשוט וברור: "אסור לעשות שינוי לשם שינוי". בכך הוא התעלם באופן בוטה מהמשימות שבעלי המניות ביקשו לבצע, כמו למשל מעבר מהיר למכירה מקוונת ופתיחה של תת-רשת לחנויות נוחות. האסטרטגיה הלא שגרתית שלו התבססה על הנחת עבודה שלפיה יש לאתר את היתרונות המובנים של הרשת ולמנף אותם, לפני שמחפשים פתרונות בסביבה השיווקית עצמה.

בולנד החל את תפקידו בזיהוי ובחינה של "היתרונות היחסיים של הרשת, ובאיזה מהם היא מצטיינת". הוא סימן 12 תחומים שנראו כמבטיחים ביותר, והקים 12 קבוצות עבודה, שהורכבו בעיקר ממנהלים צעירים ומבריקים מקרב עובדי החברה. על כל קבוצה הוטל להגיש הצעה כיצד להפוך את התחום שהופקדה עליו ליתרון יחסי של הרשת. בפגישה הראשונה עם קבוצות העבודה אמר: "אנחנו נתקן את העסק שלנו, בלי שנזדקק אפילו לפרויקט חדש אחד". הכלל שקבע היה, שכל אחת מקבוצות העבודה תדווח אליו ישירות באופן שוטף.

אחד היתרונות שזוהו היה שהרשת מחזיקה במפעלים משלה לייצור מזון, מה שהיווה עבורה יתרון תחרותי המבדל אותה מרשתות אחרות, בעיקר בשל היכולת להעביר סחורה לחנויות מהר יותר מאשר המתחרות. ממצא נוסף היה, שהעובדים של הרשת מסורים ומוכנים לעבודה קשה, אך בגלל תרבות ארגונית שקדמה לכניסתו של בולנד לתפקיד, הם פעלו כ"ראש קטן". אחת הסיבות לכך היתה, כי ברשת המעסיקה 135 אלף עובדים לא היה מנהל משאבי אנוש, שהיה אמור ליצור אצל העובדים תחושת שייכות ונכונות לתרום מעבר להגדרת התפקיד המצומצמת של כל אחד מהם.

אך החולשה העיקרית של הרשת בעיניו של בולנד, היתה היעדרה התמוה של יחידה לפיתוח מוצרים חדשים הכוללת צוות לתכנון מחקר שיווקי שוטף. בולנד דאג להקמה של 3 הגופים האלה - משאבי אנוש, פיתוח ומחקר שיווקי.

קבוצות העבודה זיהו כי לרשת פוטנציאל גלום ולא מנוצל של בעלי מקצוע טובים בתחומי האפייה, הבשר והדגים, מה שאפשר לפתח את המיצוב החדש של הרשת כמובילה במוצרי המזון הטריים שלה - מיצוב שהפך גם לבידול העיקרי שלה.

מדיניות המחירים שנקבעה על-ידו היתה פשוטה: להיות זול יותר מטסקו וסיינסברי, ולהתחרות עד הפני האחרון עם ASDA. במקביל הטמיע בולנד בקרב ההנהלה והעובדים מדיניות של פעילות "מתחת למכ"ם", שמשמעותה מינימום חשיפה תקשורתית עם קלפים צמודים לחזה.

אחת מקבוצות העבודה התמקדה בתחום הסביבתי, שהוא קריטי עבור חלק גדול מהצרכנים בבריטניה, והמליצה על תוכנית כוללת, שהביצוע שלה אפשר לרשת להפחית את "טביעות הפחמן" ב-36% ולהעלות את קרנה בקרב הציבור הבריטי.

צוות עבודה אחר פיתח פעילות מרשימה של מעורבות בקהילה, בכך שסיפק לבתי-ספר תווי קנייה שבהם ניתן לקנות זרעים וכלים לגידול של ירקות ופירות, דבר שהפך לסוג של טרנד בקרב המורים והתלמידים. גישה זו השתלבה היטב במסר העיקרי וביתרון היחסי הבולט של הרשת, כרשת מזון המובילה בטריות המזון. במסגרת זו שלחה הנהלת הרשת מכתבים ל-8,000 בתי-ספר, וציפתה ל-1,500 עד 2,000 תגובות. אך בפועל הגיעו 18 אלף בקשות לתווי הקנייה, לאחר ששיווק מפה לאוזן יצר תאוצה למהלך.

דם חדש

בסוף חודש ינואר השנה הופתע ענף המרכולים בבריטניה כאשר המנכ"ל המצליח בולנד הוחלף, מעכשיו לעכשיו, במנכ"ל כמעט בלתי ידוע במונחי העשירון העליון של המנכ"לים בבריטניה ובאירופה. בעלי רשת Morrisons מינו לתפקיד המנכ"ל החדש של הרשת את דלטון פיליפס, ששימש בעבר כמנכ"ל Loblaw, רשת הסופרמרקטים הגדולה ביותר בקנדה הרחוקה, הכוללת כ-1,000 חנויות עם מחזור מכירות של כ-18 מיליארד ליש"ט. ואילו בולנד הצטרף לרשת מרקס אנד ספנסר בתפקיד בכיר.

פיליפס הכריז כי הוא הציב לו למטרה להתחרות ברשת טסקו, שהיא מספר 1 בבריטניה (ומספר 3 בעולם), וברשת ASDA שהיא השנייה בגודלה בבריטניה - רשת-בת של וולמארט, המובילה הגלובלית של רשתות קמעונאיות. "אם לא נהיה הגדולים ביותר, נהיה המהירים ביותר," אמר פיליפס. אחד הצעדים המשמעותיים שלו היה הפיכת 4 מחנויות הרשת למעבדות ניסוי, שבהן יורחב תחום הלא-מזון, הרווחי יותר, על חשבון תחום המכולת. בחנויות מעבדה אלה תהיה נוכחות מרשימה של ביגוד ואופנה, כמו גם מוצרים לבית. פיליפס מדבר על 8 ניסויים שונים שייערכו בחנויות, כמו "בר פירות" ודוכנים לארוחות מוכנות לקחת הביתה. תחום הארוחות המוכנות אינו חדש, והוא עולה כפורח בעיקר בארצות-הברית אך גם באירופה, בשל השינויים בהתנהגות הצרכנים הנובעים מהמספר ההולך וגדל של נשים המצטרפות לשוק העבודה, ומהמספר הגדול של "סינגלס" ומשפחות חד-הוריות, אשר בקושי מסוגלות לנהל משק בית סביר, ואינן יכולות להעמיד לרשות בני הבית ארוחות טעימות ומזינות.

פיליפס אף נתן קרדיט לקודמו, בולנד, על מיתוג הרשת כמובילה במוצרי המזון הטריים, כאשר במרבית חנויותיה הוקם "רחוב השוק" שבו דוכנים של סוחרי דגים, קצבים, ובעלי מקצוע אופייניים לשוק, מה שמקנה לחנויות מראה ייחודי ומדגיש את הקונספט המחודד של טריות. פיליפס הודיע כי ב-3 השנים הקרובות הוא ישקיע 200 מיליון ליש"ט ב-15 מפעלים לייצור מזון השייכים לרשת, כדי לשפר את איכות וטריות המזון המגיע אל חנויותיה.

אך בצד השבחים לקודמו, מבצע פיליפס מהלכים שעצם ביצועם מבטא גם ביקורת על קודמו, אך הם תואמים את המלצותיהם של בעלי הרשת. הוא החליט לצמצם את מספר המותגים בכל קטגוריה, שיצרו אצל הלקוחות בלבול וגרמו להם לחוש כי הם מבזבזים את זמנם בבחירת המותג המתאים להם. לדוגמה - בחנויות הוצעו למכירה 16 מותגים של חומץ בלסמי. כמו כן, על-פי אותה גישה, החליט פיליפס לצמצם את מספר פעולות הקד"מ המתבצעות בו-זמנית ברשת.

רק לפני מספר ימים התפרסם מאמר ב-"Strategy Business", המנתח את הבעייתיות שנוצרה כתוצאה מהמבחר הגדול מדי העומד לרשות הצרכן. בשנת 1949 הגיע מספר הפריטים (מק"טים) בחנות סופרמרקט מצויה ל-3,700, ואילו כיום ישנם בחנות של רשת גדולה כ-45 אלף פריטים, ובחנות של וולמארט - 100 אלף פריטים. מספר זה עולה בטור גיאומטרי בקמעונאות הווירטואלית, כמו באמזון המציעה מבחר של 27 מיליון כותרים של ספרים, או 15 מיליון אופציות לדייטים באתר ההיכרויות Match.com. המבחר הגדול, שנתפס פעם כיתרון, הפך לחיסרון ולחולשה של ממש.

השקעה בחנויות נוחות

פיליפס מתכנן גם להקים תת-רשת גדולה של חנויות נוחות, מאחר שעל-פי סקר שנערך באחרונה נובעת כחמישית מההכנסות בענף קמעונאות המכולת מקניות בחנויות נוחות, המגלגלות מדי שנה יותר מ-30 מיליארד ליש"ט. אך בשלב זה יוקמו על-ידי Morrisons רק 3 חנויות נוחות בכל שנת 2011, כדי לבדוק קונספטים שונים להרצת רשת גדולה ומשמעותית.

פיליפס עומד להשקיע יותר מ-300 מיליון ליש"ט במשך 6 שנים להקמת תשתית אינטרנטית משולבת בין אמצעי התקשורת של הצרכן לבין החנויות הפיזיות, מה שמתואר על-ידי אנליסטים רבים כמודל העתידי של הקמעונאות. מהלך זה תואם גם בדיקה שנערכה על-ידי Morrisons, שהראתה כי ל-7 מיליון צרכנים אין גישה פיזית נוחה לחנויות של הרשת. במסגרת השקעה זו תוטמע טכנולוגיה חדישה בכל אחת מ-425 חנויות הרשת, במרכזים הלוגיסטיים שלה, במפעלי האריזה ובכל אחת מחוליות שרשרת האספקה שלה. כבר עתה צוידו 100 חנויות של הרשת במערכות אלקטרוניות המיועדות לטפל באפליקציות פיננסיות, תשלומי שכר עבודה, CRM, וכמובן בסיס נתונים שיכיל בין השאר גם מידע שיווקי על הלקוחות.

המהלכים החדשים של Morrisons

* הפיכת 4 מחנויות הרשת למעבדות ניסוי, שבהן יורחב תחום הלא-מזון, הרווחי יותר, על חשבון תחום המכולת (אופנה, בר פירות ודוכנים של מזון מוכן)

* צמצום מספר המותגים בכל קטגוריה על מנת לפשט את החלטת הקנייה של הלקוחות בסניפים

* הקמת תת-רשת גדולה של חנויות נוחות. בשלב ראשון יוקמו רק 3 חנויות נוחות, כדי לבדוק קונספטים שונים להרצת רשת גדולה ומשמעותית

* השקעה של 300 מיליון ליש"ט להקמת תשתית אינטרנטית משולבת בין אמצעי התקשורת של הצרכן לבין החנויות הפיזיות

הכותב הוא יועץ לשיווק. www.trends-news.com