תפקידיו החדשים של הממונה על משאבי אנוש

הסיפור המשונה על התוכנית של ראשת ממשלת דנמרק להעביר את המדינה כולה לשבוע עבודה של ארבעה ימים התגלה אמנם כפייק ניוז שהתגלגל לכותרות עיתונים ברחבי העולם, אבל הוא וסיפור הניסוי האמיתי לגמרי של מיקרוסופט ביפן, בהחלט מלמדים על רוח הזמן: עובדים וארגונים מרגישים חוסר נחת הולך וגובר מהאופן שבו שוק העבודה מתנהל. שאלות כמו מיהו עובד אפקטיבי, ואיך מאזנים בין הצורך של ארגון לגייס כוח עבודה מיומן לדרישות העובדים לנהל חיים מאוזנים יותר, שאחת מ"תופעות הלוואי" שלהן הוא התגבשות של צורות העסקה שונות, מציבות בחזית את מנהלי ההון האנושי בארגונים. תפקידם המסורתי כאחראים לגיוס כוח האדם ולרווחתו עומדים למבחן מחודש.

פורום של כ-20 אנשי משאבי אנוש וייעוץ ארגוני בכירים, שהתכנס באירוע בשיתוף "גלובס"; Meet in Place, רשת גלובלית של חדרים לפגישות עסקיות, אופ-סייטים ומיט-אפים אקסקלוסיביים; ו-Stoke, פלטפורמה לניהול טאלנטים לפי דרישה - ניסה לענות על השאלות ולנסח את השינויים שחלו בשוק העבודה ואת האתגרים שהם מציבים למנהל משאבי אנוש.

אתגר העבודה מרחוק: למנהלים חסרים כלים לנהל 

פול צוקר, מייסדת ומנכ"לית קבוצת נישה, המתמחה בהשמת בכירים, שמה את דרישות העובדים על השולחן: "כשמועמדים מנהלים איתנו משא ומתן, הם קודם כול מדברים על האפשרות לעבוד מהבית, ברמה של יום או יומיים. האתגר של מנהלות משאבי אנוש הוא להכין את המנהלים, לשנות את התפיסה ולתת כלים לניהול מרחוק".

"לפני עשר שנים היה למועמדים הרבה יותר קשה להגיד מה הם רוצים", מוסיפה ברליס נפתלי, מנכ"לית BeConnected. "השיקול היה שאם אני אגיד מה אני באמת רוצה, זה ייתפס כאילו אני פחות מקצועית, וגם אצל המנהל המגייס, ברגע שנכנס איזה רעש כמו 'אבל הוא רוצה מהבית' או 'הוא רוצה פחות שעות', עולה השאלה עד כמה הוא רציני, עד כמה הוא מתמסר. בשנתיים האחרונות אני נלחמת בדבר הזה. הובלתי תהליכים שבעקבותיהם חברי הנהלה עבדו במשרות חלקיות, כי אני חושבת שכשאתה מוצא את הערך של שני הצדדים, זה מצב של win win. היום אני מרגישה שיש שיח מדהים סביב זה, אבל אני מוטרדת מהיכולת של מנהלים לנהל את זה. אין להם ממש כלים".

קייטי קושניר-ונטורה, יועצת קריירה באוניברסיטת תל אביב, מעידה מניסיונה על הקושי הכרוך בניהול של עובדים מפוזרים: "ניהלתי HR בסטארט-אפ שה'אני מאמין' שלו היה שכל העובדים מועסקים מרחוק. הייתה בעייתיות גדולה לנהל טאלנטים מכל העולם. לדוגמה, עובד בבנגקוק ששבר רגל, הייתי רוצה לתת לו מענה נקודתי ולהראות שאכפת לי. לכאורה כל העולם פתוח בפנייך, רק תמצאי את הטאלנט הכי טוב בתחומו, אבל איך אני עושה את זה בדיוק? זה לחפש מחט בערימת שחת".

בישראל, כפי שעלה מדברי המשתתפים בפורום, העסקה מרחוק היא עדיין תופעה מצומצמת, משתי סיבות: היעדר צורך ותרבות עבודה אחרת. "בישראל, לא רק חברות מקומיות לא מוכנות לעבור לעבודה מהבית, אלא גם לסטארט-אפים גלובליים קשה עם זה, כי זה קושי כפול - גם להתגבר על העבודה בשלט רחוק וגם על הפער התרבותי", אומרת ד"ר הילה חלוץ בן-גל מהמחלקה להנדסת תעשייה וניהול במכללת אפקה להנדסה בתל אביב. 

אז בישראל עדיין אוהבים את הביחד ואת סיעור המוחות המשותף, ויש מנהלים שעדיין מודדים מסירות של עובד במספר השעות שלו במשרד, אבל בסופו של דבר הלחץ מלמטה כנראה יגבר ויחייב ארגונים להתאים את עצמם.

כדי להתכונן לכך, אומר היליק ניסני, יועץ למנהלים בכירים ולחברות, דרושה הכשרה מסודרת למנהלים. "תרבות ארגונית מתחילה בדרך כלל מהמייסדים ומהמנכ"ל, ואחר כך מחלחלת להנהלה. אם הלך הרוח אינו מתאים, זה לא יעבוד".

 מתוך המפגש של פורום הבכירים / צילום: איל יצהר, גלובס

עולם חדש של פרילאנס: הכירו את "ארגוני הבזק"

אחת התופעות הבולטות של העשור האחרון היא העלייה במספר עובדי הפרילאנס. כ-36% מהאמריקאים, לדוגמה, עובדים כפרילאנס, בין שכמקור הכנסה יחיד ובין שכמקור הכנסה נוסף. בישראל, המספרים נמוכים יותר, כ-12%, אבל הציפייה היא שגם כאן הם יעלו. משתתפי הפורום מעידים שהם נתקלים ביותר ויותר צעירים שמעוניינים לעבוד במתכונת הזאת.

"הם רוצים לשמוע מה הפרויקט, לקבל היקף של שעות עבודה, ולהחליט מתי להגיע למשרד", אומר יוגב גולדיס, סמנכ"ל משאבי אנוש בסטארט-אפ הפועל בתחום הסייבר. "זה פשוט הימם אותי, כי מדובר בכמות ממש גדולה. חלקם עובדים במקביל על מיזמים אישיים שלהם, חלקם עובדים בהדרכה, וחלקם פשוט עושים עוד פרויקטים כאלה בחברות אחרות. זה איתגר אותנו כחברה - האם אנחנו נותנים פתח לדבר הזה? החלטנו שכן, וזה היה לא פשוט מהרבה סיבות: תחרות, ניגוד אינטרסים, שמירה על הידע הארגוני. סטארט-אפים שנשענים יותר על הדור החדש הזה שמשתחרר משירות ביחידות הטכנולוגיות, יתמודדו עם זה יותר ויותר".

חלוץ בן-גל נותנת לתופעה הזאת שם: Flash Organizations. "אני שותפה לפרויקט מחקרי עם אוניברסיטת סטנפורד בשם Digital Living 2030, ואנחנו צופים ש-60% מכוח העבודה ב-2030 יעבדו בדיוק במודל הזה".

האם ארגונים נערכים לשינויים האלה באמצעות תוכניות עבודה? רוב משתתפי הפורום הודו: אין תוכנית, מגיבים למה שקורה בשטח.

"זה פשוט הגיע והיינו צריכים להתמודד עם זה", אומר גולדיס. "היינו צריכים לקחת מחלקות ותחומי פעילות ולפרק אותם לחבילות עבודה. פתאום יש לך עשר גרסאות להסכם העסקה: הסכם פרויקטלי, הסכם פרילאנס, הסכם משרה חלקית, משרה מלאה וכדומה. עלתה השאלה אם להכניס אותם למסגרת של משוב או הערכת ביצועים, אם לנסות לייצר איזושהי מערכת יחסים לקראת העסקה מלאה. כל דבר חדש שצץ, צריך להתמודד איתו".

 מתוך המפגש של פורום הבכירים / צילום: איל יצהר, גלובס

מעורבות עובדים: להיות שכיר ולהרגיש פרילאנס

ריבוי עובדי פרילאנס בארגון מעלה שאלה אחרת: איך גורמים להם להיות מעורבים? ולא רק להם, כמובן. לפי מחקר של גאלופ מ-2018, רק 34% מהעובדים מרגישים מעורבים. אמנם מדובר בעלייה מ-26% ב-2000, ובכל זאת, מדובר בפחות ממחצית העובדים. נוסף על כך, במיוחד בדור הצעיר, עובדים ממצים את התפקיד במהירות ורוצים לעבור לתפקיד הבא.

"אנשים רוצים לעבור למשהו אחר בקצב מאוד מאוד מהיר, ואנחנו מנסים להראות להם שהם מתפתחים בתוך התפקיד ושזה משרת אותם", אומרת ורד עצמון, מנהלת פיתוח מנהיגות בפאלו אלטו. "אבל זה לאו דווקא נכון".

רותם קציר, ראש תחום משאבי אנוש בקרן ההון סיכון פיטנגו, מסייגת. "עובדים לא תמיד שמים לב ומודעים להתפתחות שלהם", היא אומרת. "תורם לזה גם הטרנד של משוב מתמשך. אין לנו שום מנגנון שאומר לנו היכן הייתי לפני שנה והיכן אני היום".

כך או כך, אחת הדרכים להתמודד עם השחיקה הזאת היא מתן הזדמנות לעובד לעסוק בתחומים שונים בתוך הארגון עצמו.

"בכנס מצוינות במשאבי אנוש הציגו פרויקט של חברת יוניליוור שבו מנהלים בחברה מייצרים פרויקטים, ואנשים בארגון משתבצים אליהם - פרויקטים שונים לחלוטין מתחום העיסוק שלך", מספר גולדיס. "מישהו שעושה HR הולך לעסוק בפרויקט שיווק ותוכן, ומישהו ממחלקת כספים עושה משהו באנליטיקס של מוצר. לדעתי, זה ניצן שהולך לפרוח לפרח יפהפה וגדול בעוד חברות וארגונים".

אפרת דגן, ראש מחלקת טאלנט ב-Lyft, מספרת על התנסות דומה. "יש מה שנקרא explorership ובנג'י explorership - כשאתה לוקח שישה שבועות וקופץ לתפקיד אחר. אני, לדוגמה, נסעתי עם המשפחה שלי לקיץ, למחלקת חדשנות, וחזרתי אחרי זה לתפקיד שלי. בינתיים מישהו בארץ לקח את התפקיד שלי לשישה שבועות ואחרי זה חזר לתפקידו. זה מפרה את כולם. לא נותנים שום הכשרה, נכנסים למים ושוחים".

"זה מתחבר למודל ה-80%-20% (80% שכיר ו-20% פרילאנס בדרך כלל - מ"א). עובד יכול לעבוד 80% מהזמן בעבודה הקבועה שלו ו-20% מהזמן נותנים לו לעבוד על פרויקט, שבדרך כלל מצמיח דברים מדהימים לארגון", אומרת קושניר-ונטורה.

מנהל HR כשותף עסקי: יש גם עניין של מגדר

לקראת סיום המפגש, זרק שחר ארז, מייסד שותף ומנכ"ל Stoke, שאלה טעונה לחלל החדר: "אמרנו שמנהלי משאבי אנוש אחראים לגיוס, לרווחה ולהכשרה, אבל עד כמה הוא מונע באמת מצורכי הביזנס, עד כמה הוא שותף לשיחה על המטרות העסקיות של הארגון?".

 מארגני האירוע בשיתוף "גלובס", יעל שפריר מ-Meet in Place ושחר ארז מ-Stoke / צילום: איל יצהר, גלובס

ניסני הזכיר שכבר ב-2007 התפרסמה ב-HBR) Harvard Business Review) כתבה עם תמונה של פצצה וכותרת It's Time to Blow Up HR and Build Something New. "אחד הגורואים של ניהול שאל מנכ"לים מה הבעיה מספר אחת שיש להם בארגון, והם ענו באופן גורף 'גיוס ושימור הטאלנטים'. ואז שאלו אותם, מי האדם שאתם הולכים אליו כשיש לכם בעיה? מנהל משאבי אנוש היה במקום 7. אני חושב שהאתגר הכי גדול הוא איך מעבירים מסרים למנכ"לים. אלה שיודעים לדבר את השפה העסקית, הם אלה שיודעים לייצר את הערך למנכ"לים".

"אני רואה חברות שמדפיסות כסף וה-HR שלהם מזעזע, שהתרבות הארגונית שלהם מזעזעת, ואתה אומר כאילו, אוקי אז איך אנחנו בתוך הדבר הזה", מוסיפה קציר. "אנחנו צריכים שיהיה לנו קייס אמיתי לבוא ולהגיד הנה אנחנו נותנים ערך, אנחנו לומדים להצמיח חברות, אנחנו יכולים להיות שותף עסקי אמיתי ולעזור לך לבנות חברה. אנחנו כל כך רחוקים משם".

אי אפשר להתעלם מהעניין המגדרי בהקשר הזה: רוב מנהלי משאבי אנוש הם מנהלות. "לכל הגברים פה עם הביטחון העצמי והגישה העסקית המתקדמת, בואו תהיו אישה יחידה מסביב לשולחן של מנהלים, בתעשיית הייטק גברית, אגרסיבית, דוחפת, שאין לה זמן לכלום, ותהיו השותף העסקי מספר אחת של המנכ"ל", אומרת גלית רבי, סמנכ"לית משאבי אנוש ב-Guesty. "זה לא כזה טריוויאלי. לדעתי, יש משהו מאוד דרמטי בסיפור הזה של המגדר, שאי אפשר להתעלם ממנו".

"הפוקוס של חברות ב-2020 צריך להיות המשאב האנושי, שעד עכשיו נדחק לפינה לטובת המשאב הפיננסי", סיכמה יעל שפריר, Chier Marketing Officer ב-Meet in Place. "כדי שמנהלי משאבי אנוש יהיו נדבך משמעותי בהובלת החברה לעתיד פורה ובר קיימא, הם צריכים קודם כול לחזק את עצמם, באמצעות שיח פנים-חברתי, ויותר מזה - באמצעות שיח חיצוני, עם העמיתים שלהם. כאשר הם יבואו מלומדים, מועצמים ומגובשים לארגון, הם יוכלו להוביל שינוי".