ניהול בזמן אפוקליפסה: איך מתמודדים מנכ"לי חברות גדולות במשק עם תרחיש שאיש לא צפה

מנהלי חברות משולים בימים אלה למפקד שצועק "אחרי", בלי שהם עצמם יודעים באמת מה הכיוון, ולאן בעצם הם מובילים את פקודיהם: מאות ואלפי עובדים, שחלקם פוזרו לעבודה מהבית, חלקם הוצאו לחופשות כפויות ללא תשלום, ואחרים אולי ספגו פגיעה בשכרם. בתוך הסיטואציה חסרת התקדים הזאת, צריכים המנהלים להתוות דרך תוך כדי תנועה, לטפל בעובדים מודאגים ולא מרוכזים, וכמובן גם להמשיך להוביל את החברה עצמה, ובמקרים רבים גם לדאוג לכך שהיא תוכל להמשיך להתקיים.

איך עושים את זה? ניהול בזמנים אפוקליפטיים אינו אחד הקורסים הנלמדים בבתי הספר לניהול, ואין שום כללים שינחו איך מתנהגים במציאות שמשתנה מדי יום ולעיתים מדי שעה. כדי לנסות להשיב על כך, פנינו למנהלים עצמם. בחרנו בשורה ארוכה של חברות מהשדרה המרכזית של המשק: מקמעונאות מזון ועד סלולר, מנדל"ן ועד הייטק, עורכי דין ורואי חשבון, מחברות מקומיות ומחברות בינלאומיות. השורות הבאות מביאות את סיפור ההתמודדות שלהם בתנאים שלא דמיינו שישררו כאן ושלא הכרנו מעולם.

איציק בנבנישתי, מנכ"ל פרטנר

"הלקוחות מצלצלים ושומעים ילד ברקע"

חברת התקשורת, פרטנר, שבימים כתיקונים מוגדרת כמפעל חיוני, מוצאת את עצמה בימים הללו חיונית עוד יותר, כאשר היקף צריכת שירותי התקשורת, בעיקר באינטרנט, נוסק. "השירותים שצורכים מאיתנו רק הולכים וגדלים", אומר איציק בנבנישתי, מנכ"ל החברה. "אז אמנם אף אחד לא צפה אירוע כזה, אבל חברה צריכה להיערך לקראת אירועים כאלה. היתרון הוא שכמדינה אנחנו חווים הרבה מאוד אירועים ביטחוניים שמחייבים אותנו לתת פתרונות יחודיים, כך שנכנסו מוכנים לאירוע הזה. רשת האינטרנט הביתית נמצאת בשימוש גדול יותר ולקוחות עסקיים זקוקים לנו אפילו יותר, כי חברות שהוציאו את העובדים לעבודה מהבית, זקוקות לפתרונות תקשורת מורכבים. אז יצא שדווקא בתקופה הזאת אנחנו עובדים בעצימות גבוהה, כי יש היקף אדיר של לקוחות לשרת". על אף זאת, מתוך 3000 העובדים, הוציאה החברה כמה מאות לחל"ת (מן הסתם לא כאלה הנמנים עם הצוותים הטכניים).

בנבנישתי מספר כי העלייה בשימוש בשירותי התקשורת היא דרמטית בכל האפיקים. גם בסלולר מרגישים עלייה בגלישה, וכמובן הרבה יותר זמן של שיחות קוליות, כשהבידוד הגלובלי מביא לזינוק של 30% בשיחות של ישראלים עם יעדים בחו"ל. זמן הצפייה בפרטנר TV, בערוצים, בשירותי סטרימינג, ב-VOD, ובאפליקציות מוסיקה - זינק לדבריו ביותר מ-50%, והוספת ערוצי הלימודים של משרד החינוך לערוצי פרטנר הביאה למאות אלפי צפיות יומיות בשיעורים המשודרים. המצב הזה גם הביא לדבריו ל"שיא כל הזמנים בחיבור לקוחות לסיביים האופטיים", שבהם הגלישה יציבה בהרבה ו"לא מושפעת מהעומס של השכנים".

איך שומרים על מוד של עבודה למרות שעובדים מהבית, ורבים מהעובדים מטופלים בילדים הקטנים שנמצאים איתם ולא במסגרות החינוך?
"אנחנו משתדלים להיות מאוד קשובים לעובדים. היום צילמתי סרטון ללקוחות החברה, שבו אני מתאר להם כמה נעשה הכול כדי שהרשת תהיה טובה, ושאם הם מצלצלים ושומעים ילד ברקע, שיהיו סבלניים. אנחנו גמישים וקשובים לצרכים של העובדים, והעובדים יודעים את זה. כשאתה נכנס לאירוע כזה, אם אין לך עובדים שיודעים שההנהלה איתם ומרגישים שכולם יחד עובדים למען מטרה משותפת - אתה לא תצלח אותו".

רמי לוי, מנכ"ל ובעל השליטה של רמי לוי שיווק השקמה

"כמו להעמיס ארבעה טון על משאית של טונה"

קמעונאיות המזון אמנם נהנות בזמנים הללו ממחזורי מכירות גדולים במיוחד ופריחה עסקית, אבל נדרשות להתמודד עם עומס עצום של ביקושים, עם מדפים מתרוקנים במהירות שצריך למלא, ועם היסטריה ציבורית שנוגעת לרכישת מוצרים ספציפיים כמו נייר טואלט.

"זה כמו לקחת משאית שבדרך כלל מעמיסים עליה טונה אחת, ולהעמיס עליה ארבע טונות", אומר רמי לוי, מנכ"ל ובעל השליטה של רמי לוי שיווק השקמה. "יש ביקוש פי ארבעה, ופי ארבעה מאמץ. פתאום נגמר משהו מהמלאי, וצריך לדאוג למלא את החסר, ולהרגיע את הציבור כך שקינו מה שצריך ולא מעבר. העומס הוא על כולם, מהמנהל ועד העובדים במחסנים ובקופות, וצריך להעביר את המסר בצורה נכונה.

"סך הכל, יש לנו עובדים מעולים. ברגע שזיהינו שנכנסים לבעיה, ריכזנו את מנהלי המחלקות ופנינו לכל העובדים והסברנו שנמצאים במצב חירום וכולם ללא יוצא מהכלל נרתמים למערכה".

אפשרתם למישהו עבודה מהבית?
"זה אפשרי כמובן רק במטה, ושם לא אמרנו שאי אפשר לעבוד מהבית, אבל כולם רוצים לבוא לעבודה ומשתדלים לתת את המקסימום. נכון שזה עסק, אבל מעבר לזה אתה משרת לקוחות שנמצאים בחרדות ובפאניקה. אתה רוצה שיבואו לסניף והכל יהיה על המדף".

והקופאיות והעובדים בסניפים שצריכים לצאת כל בוקר מהבית לא חוששים?
"הם רואים חברים שפיטרו אותם מעבודה, שומעים על מיליון איש שהולכים לאבטלה ושמחים לבוא. הם גם מתגייסים ועובדים כפול כי הם מבינים שזה מצב חירום. הם פטריוטים. וזאת הזדמנות להודות להם על עבודת הקודש שהם עושים".

תתמרץ אותם על זה בעתיד?
"עוד לא באנו ואמרנו שמתמרצים, אבל אני מאמין שאחרי המשבר נשב ונעשה חשבון של התמרוץ".

שגיב מגר, מנכ"ל קבוצת דיין

"מי שיצא לחל"ת נשאר בקבוצות הווטסאפ"

קבוצת החברות של משפחת דיין פרוסה על תחומים רבים, בתי מלון, סחר ברכב דרך "טרייד מוביל", מפעלים לשמנים, מוסכים, יבוא, נכסים בחו"ל ועוד. מנכ"ל חברות הקבוצה, שגיב מגר, אומר כי אמנם במפעל השמנים -שפועל מול תעשיות מזון ותרופות - יש אפילו ביקוש נוסף, אבל באופן טבעי "בחברות המסחריות והתיירותיות יש ירידה, ובבתי המלון הפעילות ירדה בצורה משמעותית".

איך מתמודדים עם המצב מול העובדים?
"אחד הדברים הקריטיים זו תקשורת, גם לאלה שיוצאים לחל"ת. אני משדר לאנשים את הנתונים האמיתיים, בשקיפות. מנסים להסביר את המהלך ולבצע את ההוצאות לחל"ת בצורה הוגנת ושקופה. איך עושים את זה? מסבירים שאם באזור המרכז עסקי מכירת הרכב ירדו ב-50%, אז זה יהיה גם שיעור האנשים שייצאו לחל"ת. כך לא יוצרים אצל העובד את תחושת התסכול של ‘אני לא חיוני’. צריך לעשות את זה ברגישות. אנחנו גם לא מוציאים את אלה שיצאו לחל"ת מקבוצות הווטסאפ של העובדים, כדי שימשיכו להרגיש חלק מהחברה".

ומה עם האנשים שנשארו, איך מתפעלים אותם?
"אנשים צריכים חוקים ויעדים, והתחלנו לתת חוקים חדשים. יש שינוי בסדרי עדיפויות. בדרך כלל יש לעובדים יעדים מאוד אגרסיביים, היום היעדים הם בעדיפות נמוכה, היום העניין הוא לשרוד. מתייחסים לנשים ולגברים שצריכים לשבת בבית ולעבוד, משתדלים לנקוט יחס יותר מכיל, לא לכעוס עליהם, להתאים את זמני שיחות הוועידה לשעות שנוחות להם, להיות יותר גמישים".

ואיך משפיעה הירידה בפעילות על תנאי העבודה?
"בטרייד מוביל לדוגמה יש עשרה סניפים, אז את חלקם צמצמנו, וריכזנו את רוב הפעילות בשלושה סניפים מרכזיים : צפון, דרום ומרכז. בסניפים שנסגרו אני משאיר רק עובד בכיר אחד, והשאר יוצאים לחל"ת. אופציה אחרת היא הפחתת שכר באופן התנדבותי. אני אומר להם: אני כמנכ"ל הפחתתי 50% משכרי, אני לא מצפה מכם לדבר כזה, אבל להפחתה כלשהי כן.

"אבל אנחנו לא מבקשים את זה מבעלי השכר הנמוך, שגם עובדים עכשיו יותר כי אותו איש מכירות עושה גם תפעול. בסניפים שהם יותר פעילים, אנחנו מוציאים אנשים לחופש ברוטציה, כדי שכולם יקבלו שכר. במרבית המקרים אנשים מבינים וזה עובד, אבל תמיד יש עובדים מתוסכלים".

מה להתרשמותך האווירה בקרב אלה שנשארו בעבודה?
"אנשים שנשארים בעבודה מרגישים בני מזל ונותנים את כל כולם, ואנחנו משדרים אופטימיות ותקווה".

רו"ח יגאל דור, שותף מנהל דלויט

"היה יום שהחלטנו שכולם עובדים בפיג'מת וואנזי"

רו"ח יגאל דור, השותף המנהל בדלויט, מספר שמבחינת המשרד הקורונה במידה מסוימת התפרצה לדלת פתוחה. "בערך חודש לפני תחילת האירוע הזה הודענו לעובדים שנאפשר יום בשבוע של עבודה מהבית לכל מי שייבחר בכך. הרציונל היה שאנו מקצוע מתקדם, חצי עולם עובד מהבית, וחשבנו שזה יכול להיות דבר מעניין. בדיוק כשהיינו אמורים להתחיל הגיעה הקורונה, כך שהאירוע הזה תפס אותנו מוכנים. נכון שנערכנו למתכונת של עבודה מהבית בהיקף מצומצם, ומה שקרה אילץ אותנו ללכת למהלך רחב".

המהלך הזה כולל כיום כמובן שיחות זום יומיות ברמות הצוותים, החטיבות, ואפילו ברמת כל הפירמה, ודור מאמין שאלו דברים שילכו עם החברה גם הלאה, לאחר תום המשבר. "אחד הדברים שיקרו פה בעקבות הקורונה זה שינוי תרבויות", הוא אומר. "אי אפשר לנהל שיחות רבות משתתפים בסקייפ ובזום אם לא מקשיבים, וזה משהו מאוד בסיסי בתרבות שלנו הישראלים - לא להקשיב. אני מאמין שבעקבות האירועים, שמחייבים אותנו להשתמש בשיחות כאלה, זה ישתנה".

מעבר לכך, במשרד מקיימים פורומים להעלאת המורל ומדרבנים אנשים לספר מה עבר עליהם. דור: "אנחנו עושים ‘יום בביתו של’, ובכל פעם מישהו אחר מספר על סביבת העבודה שלו. היה איזה יום, למשל, שהחלטנו שכולם עובדים בוואנזי (פיג’מת אוברול בדמות חיה), או יש פלייליסט שכל חטיבה הכינה לאחרת. במצב הנוכחי גם לא כולם עסוקים במאה אחוז, ומאחר שהודענו שאנו לא מוציאים אף עובד לחל"ת ביקשנו מאותם עובדים שפנויים יותר שייקחו על עצמם פעילויות לטובת הקהילה.

"בשורה התחתונה אני באמת חושב שהאירוע הזה ישנה הרבה מאוד הרגלים וההתנהגויות. זה הניסוי האנושי הכי גדול אי פעם, שמעלה הרבה מאוד שאלות. למשל, האם חלק מהעבודה יכולה להתנהל מהבית? למה בעצם משרדים צריכים שטחי נדל"ן גדולים כל כך? ועוד".

עדי נחמיאס, מנכ"לית משרד עו"ד גורניצקי

"עו"ד כותבת חוזים והילדים זורקים עליה דברים"

"ביום רביעי שעבר", אומרת עדי נחמיאס, מנכ"לית משרד עורכי הדין גורניצקי, "החלטתי שאני מתקשרת לכל אחד מהעובדים, מעו"ד פיני רובין ועד אחרון עורכי הדין. אחת העובדות סיפרה לי על היום שלה: אני עובדת (בבית) משמונה עד שלוש, מנסחת חוזים, עושה שיחות ועידה, והילדים איתי, זורקים עליי דברים, הורסים את הבית מבלגנים אותו. אבל משלוש ועד הערב, אנחנו כולנו מסדרים את הבית".

אז איך דואגים בכל זאת שהעבודה תתקיים אם כל אחד בביתו עם הילדים שלו שזורקים עליו דברים?
"נתנו להם שגרות (רבים של שגרה) כדי שאנשים ירגישו שיצאו לעבודה. בבוקר בתשע-עשר עושים שיחת זום כדי לתת לכולם סוג של קיק ליום העבודה, עם קצת צחוקים וגיבוש. יש גם חמש דקות למשהו שלא קשור לעבודה המקצועית, כדי להרגיש ביחד ולהילחם בבדידות הזאת שכל אחד בבית, זה מין תחליף לזה שבמשרד עושים בבוקר כוס קפה ומפטפטים רגע עם החברים. אז אנשים מעלים רעיון או משחק, או מספרים במה הם צפו בטלוויזיה. מתברר שכולם אצלנו ראו את הסרט ‘התפשטות’ (על התפרצות דמיונית של מגפה).

"את המתמחים, בעיקר אלה החדשים, קשה להפעיל מרחוק, אז השותפים הכינו שיעורים מצולמים, כל אחד בתחומו. העבודה פחתה יחסית, אז יש זמן לדברים שתמיד רצו לעשות. למשל צ’ק ליסט לסגירת עסקה, כי בדרך כלל אתה מוצא את עצמך לוקח את ההסכם האחרון שעשית ועושה אותו דבר. עושים דברים צופי פני עתיד".

עם מה קשה להתמודד?
"האתגר הגדול הוא שביקשנו מהעובדים להקליד כל יום מה הם עשו, כדי שנראה למי יש יותר מדי עבודה וצריך עזרה, ומי יכול לקחת עוד משימות. הם תמיד כותבים כמה שעות עבדו על מה, אבל מפני שזה הכל מרחוק, היינו צריכים להילחם בתחושה שזה ‘האח הגדול’ ולהרגיע אותם. הם מרגישים שיש פחות עבודה והדבר שהכי מפחיד אותם הוא לאו דווקא שתפחת ההכנסה, אלא שלא יצטרכו אותם".

אנחנו יודעים שבאמת ביצעתם הפחתה רוחבית בשכר (תוך הודעה ששותפי ההון במשרד לא ימשכו רווחים). גם זה בטח קשה לאנשים.
"ההחלטה שלנו בשלב הזה היא מאוד ברורה: אם נתחיל לשלוח עורכי דין הביתה, אף אחד לא ישכור אותם כרגע, לכן ההחלטה היא לא לשלוח אנשים לרחוב אלא להפחית לכולם את השכר. אבל אנשים לא מתמרמרים כי הם מבינים את המצב, ומעדיפים את זה על פני אפשרות של חל"ת. וגם המשרד יודע להגיד שכאשר הדברים יחזרו למסלולם, ובהנחה שהכל יהיה בסדר, נדע לצ’פר את העובדים".

יעקב אטרקצ'י, מנכ"ל אאורה

"עברנו לשיחות בזום, אבל לי אישית זה קשה"

אאורה, חברת נדל"ן העוסקת בהתחדשות עירונית ובמכירת דירות בבניינים חדשים, צריכה להתמודד לא רק עם חששות העובדים אלא גם עם החששות של הלקוחות. "יש לנו אלפי לקוחות שחתמו על הסכמי פינוי בינוי", אומר המנכ"ל ובעל השליטה יעקב אטרקצ’י, "המשרדים הפתוחים אבל אנשים לא מגיעים. שומרים איתם על קשר טלפוני. חלקם אנשים מבוגרים, שגם ככה צריך להתחשב בצורכיהם הפסיכולוגיים. גם קשה להגיד להם, ‘תעלה לזום’". לעיתים יבקשו מבן או מנכד שיישב איתם, לעיתים ישלחו אליהם עובד הביתה.

לדברי אטרקצ'י, למרות המצב יש גם כאלה שדווקא עכשיו רוצים לקנות דירה, אם כי הרבה פחות. מדובר באנשים שחלקם החלו כבר את התהליך, וחלקם הוציאו את כספם משוק ההון כדי לשמור עליו ועכשיו שואלים את עצמם מה לעשות איתו. החברה מאפשרת מכירה מקוונת, כדי שלקוח שאינו מעוניין לצאת מהבית לא יצטרך להגיע למשרד המכירות.

מה לגבי העובדים עצמם?
"את כל הישיבות, אפילו ישיבות הנהלה ודירקטוריון, אני עושה בזום. אנחנו מצליחים בזה, אבל לי באופן אישי לוקח זמן להתרגל לכך. אני אוהב לראות אנשים שאני מדבר איתם, אני מהדור שעוד קורא עיתון מודפס. החבר’ה הצעירים יותר מתחברים לזה. ישיבות מצומצמות יותר, של שניים-שלושה אנשים, אנחנו מקיימים, אבל שומרים על המרחק ומקפידים על התקנות.

"יש עובדים שמרגישים אי נוחות לפגוש קהל ולשבת מול לקוחות, או לבוא למשרד, אנחנו נותנים להם לעבוד מהבית, ובמידת הצורך מחליפים להם תפקידים עם עובדים שזה כן בסדר מבחינתם. כל אדם שונה ויש לו פחדים ורצונות אחרים, וצריך להתחשב בכך".

בכל זאת יש ירידה בפעילות. פיטרת? הוצאת לחל"ת?
"לא פיטרנו אף אחד, הוצאתי חלק מהאנשים לחל"ת לחודש, ואחר כך נראה אם נאריך את התקופה בחודש נוסף. אבל הכוונה להחזיר אותם לעבודה. יש עובדים שמנצלים ימי חופשה. אם זה יסתיים בחודש-חודשיים, הפגיעה בנו תהיה קטנה. אם יותר, אני מקווה שלא נצטרך לפטר, אבל גם אם כן נעשה את זה באופן הכי מזערי שאפשר".

מה קורה באתרי הבנייה, שאותם מפעילות עבורכם חברות קבלניות?
"אני בודק ברמה היומית כמה פועלים יש בכל אתר, ולשמחתי אין ירידה בכמות העובדים. אנחנו מושתתים באתרים שלנו על פועלים סינים ומולדבים ו-30 אלף עובדים מהשטחים שנמצאים בארץ כי הממשלה אישרה להם להישאר כאן וללון בבתי מלון".

ליאור דיב, מנכ"ל Cybereason

"הבת שלי הכינה שלטים להתחלה ולסיום של שיחה"

ליאור דיב, מנכ"ל Cybereason, מספר שלחברת הסייבר קרוב ל-600 עובדים הפרוסים ברחבי העולם: מעל 200 בתל אביב, 150 בבוסטון, 100 בטוקיו, 50 בלונדון, ועוד אנשי מכירות ברחבי ארה"ב, אירופה, אוסטרליה וסינגפור. "ההאקרים", אומר דיב, "מנצלים את זה שחברות לא יודעות לעבוד מרחוק, שהן מוגנות באמצעים הישנים של פיירוול במשרדים או אנטי וירוס, ועבורם זה כמו חנות ממתקים. הם תוקפים מה שאפשר.

"חברות שחיברו אפילו מספר מצומצם של מחשבים מחוץ לפיירוול, הותקפו מיד - ביניהן גם כמה חברות שעובדות כרגע בצורה אקטיבית על חיסון נגד קורונה. השיקול עסקי לחלוטין, הם יודעים שיש סיכוי גבוה שחברות פארמה, מעבדות ובתי חולים ישלמו כופר גבוה בימים אלה". סייבריזן, הוא מספר, כבר נקראה לעזור והצליחה למנוע תשלום כופר.

דיב מספר כי גם לפני הקורונה אנשים בחברה עבדו מדי פעם מהבית, וכל התקשורת בין המשרדים ביבשות השונות התקיימה בשיחות ועידה. כך שמבחינה טכנולוגית המשימה לא הייתה קשה מדי. אבל ברמה האישית הדברים היו שונים לגמרי. "אחד הדברים המרכזיים שגילינו, שזה מאוד שונה מהמצב הרגיל, שאנשים שנוח להם עובדים יום בבית וחוזרים בבוקר למחרת עם הלפטופ למשרד. גילינו שאחת העובדות גרה עם שותפים ואין לה סביבה פרטית כמעט, מישהו גילה שאין לו שולחן, מישהי אחרת - שאין לה שקע במקום מתאים. הוצאנו אימייל לכל העובדים: ביומיים הראשונים קחו את הזמן לסדר את סביבת העבודה.

"הדבר השני היה הפגישות הגדולות, כאשר נמצאים בבית עם המשפחה. לפגישה הראשונה הבת שלי הכינה שלטים: ‘און אייר’ ו’אוף אייר’ להתחלה וסיום הפגישה. זה כדי לשדר לאנשים שאנחנו מבינים את הסיטואציה שהם נמצאים בה. סגרנו זמנים שבהם ביקשנו לא לעשות פגישות גדולות, כדי לתת לאנשים זמן עם המשפחה שלהם, שיהיה איזון. דווקא כשנמצאים בבית אפשר כל היום לעבוד מבוקר עד ערב, והאיזון נשבר. כשאמא יושבת בסלון ועובדת כל היום, היא כאילו נמצאת אבל לא באמת".

היו בעיות נוספות?
"כן, ראינו שמרוב שאנשים רוצים להיות מחוברים, הם מאבדים את זה. רוצים כל הזמן ליזום פגישות, מעבר למה שדרוש למשימות שלהם. כדי לפתור את זה הוספנו יותר תקשורת פנים עם מסרים מרגיעים, שהעיקרי בהם הוא לקחת אוויר".

צחי זיגדון, מנהל הפעילות ב- Innovid

"הגדלנו את התקשורת עם העובדים"

מה שמשותף ל-350 עובדי Innovid, חברת הפרסום הדיגיטלית שעם לקוחותיה הגדולים נמנים דיסני, הולו, לוריאל, טויוטה ובנק אוף אמריקה, הוא תחושת אי הוודאות. "עד עכשיו לא היתה השפעה משמעותית עסקית", אומר צחי זיגדון, מנהל הפעילות הבינלאומית של החברה, "אבל אנחנו יודעים בוודאות שברבעין השני נראה השפעה (לרעה). זה נורא מתסכל ברמת החברה, ובטח ברמת העובדים. גם אם כל משבר הקורונה ייגמר מחר, הוא ישפיע עלינו כי הרבה מהלקוחות שלנו מפרסמים באולימיפאדה ובאירועים גדולים אחרים שבוטלו. הושקע המון כסף בקמפיינים שירדו לטמיון, וצריך לעשות התאמות. אנחנו מדברים כמה שיותר עם הלקוחות שלנו, ומשתדלים לתקשר כמה שיותר עם העובדים, גם להעביר להם את חוסר הוודאות וגם לספק מידע מה הולך לקרות".

המעבר לעבודה בבית היה "אירוע מתגלגל", כהגדרת זיגדון. "הרבה לפני שסגרו פה עשינו פיילוט ושלחנו בכל יום כמה משרדים בעולם לעבוד מהבית. אמרנו שאנחנו חייבים להיות מוכנים לתמוך בלקוחות סביב השעון, אי אפשר שזה ייפול כי למישהו אין סוללה בנייד. חלק מהתרגול היה לשלוח לאנשים טופס שבו יכתבו מה הם צריכים מאיתנו - מסך, כיסא נוח יותר, עכבר. השתמשנו בהנחיות משרד הבריאות בארץ כמין קווי הנחיה לכל המשרדים שלנו בעולם. לפני שסגרו באנגליה למשל, החלטנו שכל מי שחוזר מטיסה מכניס את עצמו לעבודה לשבועיים מהבית. המלצנו לכולם לעבוד מהבית, אבל בהתחלה השארנו את המשרדים פתוחים. עובדים היו באים, אבל היום אף אחד לא בא וסגרנו את המשרדים".

ואיך הקלתם על המעבר לצורת העבודה הזאת?
"בעיקר הגדלנו את התקשורת. פגישת חברה למשל, היינו עושים פעם בחודש-חודש וחצי, ועכשיו פעם בשבוע. מכנסים את כולם, חוזרים על המנטרה שהאסטרטגיות שלנו עדיין מאוד רלוונטיות. יש לנו צוותי פיתוח בארגנטינה, לוס אנג'לס ותל אביב, והם רגילים לדבר ביניהם בפגישות זום. אבל נוצרו גם יוזמות מקומיות, לדוגמה בארץ יש בכל בוקר ב-9:30 קפה בוקר עם תוכן כמו חידון שנות ה-90. היה לנו במשרד שיעור פילאטיס פעם-פעמיים בשבוע, עכשיו העברנו אותו לזום".

באיזה קשיים נתקלתם?
"אי הוודאות זה עיקר הקושי של האנשים. בפגישות חברה אנחנו מעבירים ומשתפים מה שהבנו על השוק והלקוחות, וגם מבקשים מאלה שעובדים עם לקוחות להביא אינפורמציה. אנחנו הכי כנים עם העובדים שלנו, ואנחנו לא יכולים להבטיח שלא יהיו שינויים".

התפוקה דומה?
"הרבה מהאנשים אצלנו רגילים לעבוד מהבית. אם כבר, זה גורם להם לעבוד יותר שעות, כי הכל מתערבב ואתה מוצא את עצמך עובד עד שעות מאוחרות. אבל יש אנשים עם ילדים קטנים אז אנחנו לא מקפידים נורא. נותנים לאנשים להבין שאנחנו מבינים את הסיטואציה שבה הם נתונים. אבל אנחנו מרגישים שגם הם מעדיפים להתמקד בעבודה".

אריאל פורת, מנכ"ל סימנס ישראל

"הפכתי להיות אושיית יוטיוב"

אריאל פורת נכנס לתפקיד מנכ"ל סימנס ישראל, לפני חודשיים בלבד, והוא מודה שלא כך שהוא דמיין את הימים הראשונים שלו בתפקיד. "לזה אף אחד לא חפף אותי", הוא אומר בצחוק.

רוב העובדים בחברה עובדים כיום מהבית, למעט שני אתרים של החברה - אתר הרכבת לוחות חשמל ואתר של תחנות כוח, המוגדרים כחיוניים. "יש כאן דילמה", אומר פורת, המשמש במקביל גם כמנכ"ל סימנס אנרגיה, "אתה כמנהל, צריך לתת דוגמה אישית, אז מצד אחד אתה צריך להראות נוכחות, מצד שני, יש את המחשבה שאולי אני לא אמור להיות בשטח, כי אולי נדבקתי.

"בגדול, הגישה היא לתקשר לעובדים, לסמוך עליהם, להרגיש אותם ולשתף. אני מאמין גדול בלחלוק מידע ומרבה בתקשורת עם העובדים, בעיקר במיילים שוטפים שאני מוציא כל יום וגם בווידיאו. הפכתי להיות אושיית יוטיוב", הוא צוחק. "אני מצלם את עצמי אחרי אימון בוקר שעשיתי, בטי-שירט ולא מגולח, גם כדי להעביר לעובדים מסר על חשיבות בריאות הגוף, וגם כדי לשדר מסר של כולנו יחד. אלה מסרים שמרגיעים.

"חשוב להקפיד לדבר עם העובדים, להכניס אותם לשגרה, להעלות את המוראל בטח כשאני לא רואה אותם והם לא רואים אותי, להקפיד לשאול אותם איך הם מסתדרים, להכיר להם כלים של טכנולוגי. לקחנו יועץ חיצוני שינחה אותנו איך מנהלים בסיטואציה מורכבת כזו".

מה עושים עם עובדים שלא יכולים לעבוד?
"אני סומך על העובדים שלי. אם יש כאלה שמעדיפים בשעות מסוימת, זה גם בסדר. צריך לקחת בחשבון שהיעילות פוחתת ואנחנו מבינים את זה".

מלבד 250 העובדים הישראלים, לסימנס יש צוות של כ-100 עובדים זרים, מומחים בתחומם, העוסקים בתפעול ובהקמת תחנות הכוח, מה שמציב דילמה נוספת. "אלה אנשים שמגיעים לפה לפרק זמן של החל משבוע ועד שנתיים", אומר פורת. "הם מגיעים מאירופה ומארה"ב. הם פחות לחוצים מכך שיידבקו מהנגיף, אלא יותר בלחץ מכך שהם רחוקים מהבית, שהם לא עם המשפחות וגם לא יודעים מתי יגיעו אליהן. אנחנו מטפלים בעובדים האלה גם ברמה הלוגיסטית, החל מלדאוג להם לאוכל ועד לקשר עם השגרירויות לגבי החזרה האפשרית שלהם".

עמוס דבוש, מנכ"ל קרדן נדל"ן

"מנסים לנסוך תחושת ביטחון"

עמוס דבוש, מנכ"ל קרדן נדל"ן, מספר כי החברה נערכה לעבודה מרחוק. "ציידנו את כל העובדים במחשבים נישאים ובתוכנות הרלוונטיות, כדי שיוכלו לתת שירות גם ממקום מגוריהם. כעת רוב עובדי המטה עובדים במשרדים, כל אחד במשרד שלו. עשינו נקיון במשרדים והקמנו עמדות לחיטוי ידיים. פגישות אנחנו עורכים בחדר גדול ושומרים על הנחיות המרחק ומספר המשתתפים.

"כרגע אין פחד בקרב העובדים שמגיעים למשרדים. ברור שהעובדים מודאגים יותר, גם אני, זה אכן מצב מדאיג, אבל התפקיד שלנו כהנהלה, בין היתר, הוא גם להרגיע אותם ולנסוך בהם תחושת ביטחון. הודענו שלא נקטנו בצעדים חריגים וכמובן נקבל החלטות עם התפתחות המצב". 

דבוש מוסיף כי הוא מקפיד להיות בקשר שוטף עם כל העובדים. "אני מסביר את המשמעויות של כל החלטה וכל הכרזה ומה זה אומר מבחינת המשק ומבחינתנו. יש לנו קבוצת וואטסאפ שבה חברים כל העובדים, ואנחנו מתקשרים בה על בסיס יומיומי".

"עלול להיווצר קרע שלא יהיה קל לאחות ברמה הארגונית"

לפרופ' שרון טוקר, מומחית לנושאי לחץ ושחיקה בעבודה מהפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, יש תמונה רחבה על מה שחווים מנהלים ועובדים בימים אלה, המבוססת על דיונים של עשרות מנהלים בקורסים של הפקולטה ובפורומים אחרים. עולה מהם, כי "עובדים מדווחים על אי ביטחון תעסוקתי מאוד גדול לגבי העתיד, וגם חווים עומס תפקידי. במשרד עושים הפרדה, אבל בבית האדם צריך לבשל לעצמו, לנקות, לתקשר עם בני הבית ואנשים מחוץ לבית, תוך חרדה לבריאותם ולבריאות הסובבים אותם".

איך העובדים מבטאים את תחושת אי הוודאות?
"הם משדרים אותה למנהלים, אם בצורה ברורה ואם בצורות עקיפות. זה יכול לבוא לידי ביטוי בהצפה של שאלות, מתוך תקווה לוודאות שיקרין לו המנהל. אבל המנהל לא יכול לעשות זאת, כי לו עצמו אין תשובות. אין עוגן ואין מישהו גבוה יותר בהיררכיה שאפשר לפנות אליו ולקבל תשובות.

"בנוסף, הקונפליקט של עבודה ובית מאוד משמעותי. אני שומעת מהרבה עובדים שהם צריכים לעבוד, ומנגד הבית מפריע לעבוד. לרוב האנשים אין משרד בבית, אין רוחב פס מספק, אין מספיק מחשבים כי גם הילדים צריכים אותם. יש רעש, יש כל מיני סוגיות בעייתיות ברמה הבינאישית שמתעוררות בבית וחודרות למסך - הילדים, המריבות עם בני הזוג. אין דרך לעשות את ההפרדה".

עוד גורם שעלה בצורה משמעותית בשיחות עם מנהלים הוא קבוצות הווטסאפ. גם קודם לכן הן היו פעילות, אבל לא במידה שהן פעילות היום. "יש קבוצות עם המנהלים, ויש קבוצות רק של עובדים, שלפעמים הן גורם לחץ בפני עצמן ומועברים בהן מידע שאינו תמיד אמין ושמועות לגבי מי יפוטר ומי יצא לחל"ת".

ואיך המנהלות והמנהלים מגיבים?
"יש מנהלות ומנהלים שמצפים לעסקים כרגיל ובעצם לא עושים סוג של התאמה למצב החדש. הם לא עורכים תיאום ציפיות שיתאים למצב. עובדים מתארים משהו שאפשר להגדיר אותו 'הפרת חוזה פסיכולוגי'. הרי קיים חוזה פסיכולוגי בין עובד למעביד. אתה תשלם לי בזמן, תדאג לי לתנאים, ואני אעשה כמיטב יכולתי לקדם את הארגון. אבל היום צריך לחתום על חוזה פסיכולוגי חדש: לתת לעובדים זמן להסתגל למצב החדש, לבדוק אם הם יכולים לעבוד, באיזה היקף, באילו שעות.

"אסור לשכוח שיש רמת חרדה של העובד או של הסובבים אותו, ולא בטוח שהוא יוכל לתפקד כרגיל. זה לחץ אקוטי שיש לו השפעות: הזיכרון לטווח ארוך נפגע, קבלת ההחלטות יותר נמהרת ונעשית ברשלנות. יכולת הקשב מוגבלת וגם היכולת הקוגניטיבית נפגעת כשחשופים ללחץ חריף. המנהל או המנהלת צריכים לשאול את עצמם אם זה בכלל ריאלי לצפות מעובד לאותה תפוקת שעות ורמת ביצוע -וסביר להניח שהתשובה שלילית.

"עוד דבר שקורה בארגונים, זו ההפרדה בין עובדים שהוצאו לחל"ת, אותם 'ברווזים במטווח', לבין 'הניצולים'. במחקרים שעשו על ברירת עובדים כזאת במיזוגים למשל, גילו שקיימת תופעה של 'אשמת הניצול'. כיום, הרבה מנהלות ומנהלים צריכים להחליט מי עובד חיוני ומי לא. זו הגדרה דיכוטומית, לא סקאלה של שביעות רצון. העובדים שקיבלו הודעה שאינם נחוצים כרגע - זה משליך על כל המחשבות שלהם על המשך הקריירה, על ההגדרה שלהם את עצמם. מהמנהל זה דורש יותר שקיפות, לבוא ולהבהיר איך התקבלה החלטה מסוימת ומדוע עובד אחד חיוני והשני לא, כי עלול להיווצר כאן קרע שלא יהיה קל לאחות מאוחר יותר ברמה הארגונית.

"אי אפשר לצפות שהתקשורת והשיח יישארו כמו קודם. נדרשת פנייה יזומה לעובדים, להסביר מה נדרש מהם, לבדוק מה הם יכולים. אולי דווקא מישהו שהוגדר חיוני היה מעדיף לרדת לחצי משרה ואחר יעשה הכול כדי להמשיך לעבוד כרגיל?".

"בבית קל מאוד ללכת לאיבוד"

יניב אננבורג, מייסד ומנכ"ל חברת תקשוב מהבית, המתמחה בניהול והפעלת מוקדי שירות ומכירה בהעסקת מהבית, מספר שמאז פרוץ המשבר חברות רבות פנו אליהם, כדי שיעזרו להן להעביר העובדים לעבודה מהבית. "הקושי האמיתי הוא לא הקושי הטכנולוגי, אלא איך לנהל את העובדים במצב הזה", הוא אומר. "איך מעבירים משובים לעובדים, איך השירות שהעובדים נותנים לא נפגע, איך היעילות לא נפגעת. ברור הרי שזה לא במאה אחוז, יש פה סיטואציה לא טבעית. גם ככה עבודה מהבית לא מתאימה לכולם, ועכשיו מכריחים אותם לעבוד מהבית".

איך באמת דואגים לכך שהיעילות לא נפגעת, שאיכות השירות לא נפגעת? הרי במצב כזה קל מאוד ללכת לאיבוד.
"אחד הדברים שאנחנו אומרים להם, זה שאין דבר כזה שמנהל לא מדבר עם עובד שלו. מתחילים את היום בשיחת ועידה שבה כולם משתתפים ואפשר לראות מי לא התחבר. וגם אם מישהו איחר לשיחה, אין מצב שהמנהל לא ידבר איתו, כי אחרת, בבית קל מאוד ללכת לאיבוד. דבר שני, המנהל צריך שכל הזמן יהיה לו ברקע את השיחות שהנציגים מנהלים".

אבל המוקדים ממילא לא עובדים בתפוקה מלאה.
"בכל מקרה, לא כולם יכולים לעבוד מהבית, לא לכולם יש אינטרנט נורמלי. יש כאלה שגרים בדירת שותפים או בדירת שני חדרים עם הילדים. לא לכל העובדים יש מחשב. זה שיש לך 100 עובדים במוקד, לא אומר שיש לך 100 עובדים מהבית".

אז מה עושים?
"למי שרוצה אנחנו עוזרים לקנות מחשב בתנאים טובים, וגם חיבור אינטרנט, כי אחד הדברים שלמדנו זה שאנשים שעובדים מהבית ורוצים לעבוד מהבית, יעילים יותר".