מחקר אחד בשבוע: לפעמים אילוץ דווקא נחוץ

הפרופסור: אריק הוא מנהל ייצור במפעל מכשור רפואי מתקדם. לאורך השנים, הוא השקיע שעות ביצירת עבודה משותפת של כל הממשקים, מתוך אמונה כי קשרים אישיים, צוותי משימה בין-מחלקתיים ותקשורת יומיומית מהווים יתרון של המפעל לעומת מתחריו במדדים של תפוקה, איכות ובטיחות. בימים אלו, כאשר רק עובדי הייצור נוכחים במפעל והיתר עובדים מהבית או נמצאים בחל"ת, אריק מרגיש כי הדי.אן.איי של החברה משתנה ועבודת הצוות נפגעת, והוא מודאג מההשלכות על התוצאות העסקיות של המפעל.

המציאות הזו חוצה ארגונים וחברות, שמתמודדים כעת עם אילוצים כמו צמצום בכוח האדם, הקפאת תקציבים, דילול במשאבים ועוד. אילוצים ושינויים גדולים בסביבה העסקית גורמים לנו לאלתר ולחשוב יצירתי כדי להתמודד עם המצב החדש. אף שאילוצים נתפסים כקושי, מחקרים מראים כי פעמים רבות קורה דווקא ההיפך - מגבלות ומחסור במשאבים מוסיפים ערך. למעשה, יש אינדיקציות שכאשר אין בעיית משאבים או יש עודף משאבים, ארגונים עלולים להיפגע. לדוגמה, ב-IBM גילו כי אם פרויקט תוכנה לא עומד בזמנים, הוספת מתכנתים מאטה אותו עוד יותר.

אילוצים הם טריגר חשוב ליצירתיות ויכולים להשפיע לחיוב על ביצועים עסקיים. מחקר הראה שכאשר נבדקים התבקשו ליצור צעצוע חדש מכמה מרכיבים - הצעצוע נתפס על-ידי השופטים כיצירתי יותר כשמספר המרכיבים שבהם ניתן היה להשתמש הוגבל. מחקר אחר הראה שכאשר שפים לעתיד התבקשו להכין ארוחה, היא נתפסה כיצירתית יותר כשמספר המרכיבים או התקציב שבו ניתן להשתמש להכנתה הוגבלו.

ברמת עבודת הצוות, מחקר הראה שבהקשר של פרסומים מחקריים, צוות שכלל חוקרים בעלי רקע של התמודדות עם אילוצים (חוקרות לעומת חוקרים, חוקרים מארצות מתפתחות) הוביל לפרסומים בעלי השפעה רבה יותר.

מחקרים בחנו כיצד אילוצים כמו רגולציה חדשה או מיתון השפיעו לחיוב על פירמות - בעיקר אלו העמידות יותר לאילוצים. לדוגמה, מחקר הראה שהרגולציה בארה"ב שהכריחה יצרניות מזון לדווח על המרכיבים במוצריהן בשנות ה-90, חיזקה פירמות עם נתח שוק גדול וסיננה החוצה פירמות עם נתח שוק קטן.

כאשר האילוצים הופכים לכבדים במיוחד, היתרונות שבהם נעלמים. לדוגמה, מחקר הראה כיצד אילוצי זמן משמעותיים גרמו לאנשי שיווק לנפק תוכניות יצירתיות פחות.

היועצת: תקופה של משבר גלובלי מייצרת אווירה יותר מאפשרת, יותר סלחנית ומבינה מצד לקוחות, ספקים ועוד. היא מאפשרת חוויה אוניברסלית של אלתור, ניסוי, טעייה ולמידה. ארגונים, מנהלים ועובדים יכולים לנצל את התקופה כדי להשתחרר מהצורך לייצר מהלכים בטוחים, לטובת ניסויים, נטילת סיכונים מחושבים או פירוק והרכבה מחודשים של תהליכים. זוהי הזדמנות לחשוב באופן פרואקטיבי על האופן שבו מתארגנים מחדש נוכח הסביבה המשתנה.

● האילוצים החיצוניים יכולים לעודד יותר חדשנות בארגון, ומנהלים צריכים למנף אותם ולעודד את עובדיהם להעלות רעיונות חדשים, לערוך ניסויים ולגלות סקרנות בפיתוח תהליכים עסקיים המותאמים למצב החדש.

● גם כאשר חלק מהאילוצים יוסרו, כדאי למנהלים לחשוב כיצד אילוצים יכולים לשמש אותם. כל עוד האילוצים לא קיצוניים, הגבלת זמן, כוח אדם או תקציבים עשויים לגרום לתוצרים מפתיעים.

● כדאי לבדוק כיצד ניתן לשלב עובדים בעלי רקע טוב יותר בהתמודדות עם אילוצים בפרויקטים הדורשים התמודדות כזו. 

פרופ’ גרינשטיין הוא מרצה וחוקר בתחומי השיווק והיזמות באוניברסיטאות Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein | יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית, מאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון. בטוויטר: shechterman@

ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.

ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.

המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il