מנכ"ל וולט בראיון אחרון בתפקיד: "אם השליחים או המסעדות לא ירוויחו, הם לא יעבדו איתנו"

אמרי גלאי יודע משהו על צמיחה בזמן משבר: את וולט הוא הקים אחרי שפוטר יחד עם הצוות שלו מסטארט-אפ אחר שפשט את הרגל • ואז הגיע משבר הקורונה שהפך את "השליחים בכחול" לצינור החמצן של אלפי מסעדות בארץ • מתוך הפודקאסט "חצי שעה של השראה עם ערן גפן"

אמרי גלאי / צילום: אסף קרלה
אמרי גלאי / צילום: אסף קרלה

שנתיים חלפו מאז שאמרי גלאי הקים את וולט ישראל, ומהצד נראה שזו הייתה נסיעה מטורפת מאפס ל-200 קמ"שׁ. "אלה היו שנתיים סופר אינטנסיביות", מספר גלאי, "התחלנו עם קומץ עובדים, פוטרנו יחד ממקום אחר שנסגר והחלטנו למצוא בית משותף. ככה הגענו לוולט ושכנענו אותם להיכנס לישראל. בהתחלה עבדתי מהסלון בבית, מה שלפני הקורונה לא היה כל כך נפוץ. עבדנו בטירוף כדי להשיק את השירות כמה שיותר מהר. לקח לנו חודשיים וחצי להכין את הכול, ומאז באמת צמחנו מהר מאוד".

זהו הראיון האחרון שלו בתפקיד הנוכחי, לאחר שקודם לתפקיד אזורי במטה החברה, ובמקומו נכנסת לתפקיד המנכ"לית ליאור אשכול, בת 34, בוגרת MBA בהרווארד שהתחילה את הקריירה במטה של WeWork.

 

איך הגעת לוולט?
"די במקרה. סיימתי תפקיד בחברת האופניים השיתופיים OFO, שלמרות גיוס של מעל 2 מיליארד שקל פשטה רגל".

איך הגעת לחברה סינית?
"קצת מצחיק, הם הגיעו אליי. פנתה אליה מגייסת מסינגפור דרך לינקדאין".

לא חשבת שזה ספאם?
"כל התפקידים האחרונים שלי הגיעו דרך לינקדאין. אני קורא ותמיד עונה, אפילו לאנשי מכירות. כשהייתי איש מכירות בעצמי, הייתי פונה להמון אנשים ולא הרבה היו עונים לי. אולי אחת לעשר הודעות זה תופס, צריך הרבה נחישות והתמדה. הבטחתי לעצמי שכשאני אהיה בצד השני, המינימום שאעשה הוא לענות לכולם".

אז יום אחד החברה הסינית פונה אליך. מה הם הציעו?
"חיפשו מישהו שיקים פעילות בישראל עבור החברה. באותה תקופה עבדתי ב-Gett ולפני כן ב-Airbnb, והם אהבו את הרקע שלי בפלטפורמות טכנולוגיות. טסתי בפעם הראשונה שלי בחיים לסין, למדתי על העסק וחזרתי לישראל להקים צוות ולהתכונן להשקתה פעילות. זאת הפעם הראשונה שהקמתי מיזם מאפס".

ואז הודיעו לך שסוגרים.
"כן, אחרי שמונה חודשים. 11 בבוקר, טלפון משום מקום - התקשרו ובישרו לי שסוגרים. עד היום, כשאני רואה שיחה מפינלנד שלא משובצת ביומן, אני דואג. הייתי בדרך למונית לפגישה חשובה, עשיתי אחורה פנה, חזרתי למשרד וישר שיתפתי את העובדים. היה חשש שבגלל שהחברה פושטת רגל לא יהיה כסף למשכורות, ורציתי לשחרר את כולם כמה שיותר מהר".

הייתה תחושת כישלון?
"חד משמעית. זה היה שוק. היו 24 שעות של דיכאון, ואז הבנתי שצריך להתקדם וקודם כל לסגור את החברה. משם כבר התחלנו לחשוב איך למצוא את הדבר הבא עבורי ועבור הצוות".

מחשבה לא טריוויאלית. למה בעצם לעשות את זה ביחד ולא ללכת כל אחד לדרכו?
"היינו צוות טוב וממש התחברנו כשפתחנו, וגם כשסגרנו את החברה. במצב שהיינו בו, למדנו לסמוך אחד על השני ברמה הכי גבוהה שיש. הקשר עם וולט נוצר כשהבנו שיהיה הכי קל למצוא לכולנו בית תחת חברה זרה מחו"ל שרוצה להיכנס לשוק הישראלי. היינו צוות שיש בו הכול: תפעול, שיווק, שירות לקוחות, ניהול.

"הבנתי שיש לנו יתרון גדול, כי אחד הדברים הכי חשובים לחברה גלובלית כשהיא נכנסת לשוק חדש, זה הגיוס של הטאלנט המקומי. זה יכול לקחת חודשים וגם הרבה כסף. הבנתי שיש פה נכס".

ערן גפן, מייסד G^Team / צילום: מנחם רייס
 ערן גפן, מייסד G^Team / צילום: מנחם רייס

"לפנות כמה שיותר ובסוף אחד מעשרה עונה לך"

איך הגעתם לוולט?
"ניסינו לחשוב איזה תחומים בישראל עובדים בשיטות אולד סקול ועוד לא עברו חידוש. היה מאוד קל לראות שאנשים עדיין מתקשרים למסעדות להזמין אוכל. פנינו לכמה חברות מתחרות בתחום, והתקשרתי לחבר שגר באמסטרדם לשאול אותו לגבי אחת מהם. הוא סיפר לי שיש חברה פחות מוכרת מסקנדינביה שמחפשת להתרחב. כשסיימנו לדבר הוא פתח קבוצה בוואטסאפ, איתי ועם הסמנכ"ל של וולט. הוא כתב משהו בסגנון של: 'חבר'ה, שווה לכם לדבר', ויצא מהקבוצה".

ישראל הייתה להם על הכוונת?
"כן, בעדיפות לעוד ארבע-חמש שנים. הצגנו להם מחקר שוק והראינו להם כמה ישראל היא מקום אטרקטיבי".

מלינקדאין, לפשיטת רגל, לקבוצה בווטסאפ, לסיפור ההצלחה של וולט. נשמע כמו מסע מעבר להרי החושך. איך אתה מסביר את זה?
"כמו במכירות, לפנות כמה שיותר ובסוף אחד מעשרה עונה לך. יכול להיות שהמזל גם משחק תפקיד".

וולט באה משום מקום וצמחה מהר מאוד, למרות שכן פעלה פה כבר תן ביס.
"היה פה ואקום. אמנם היו כאן חברות כביכול מצליחות, אבל קהל הלקוחות היה שבוי, ולא היה להן תמריץ להתחדש ולשפר בגלל שלא היה עליהן איום מבחוץ. היה חסר ללקוחות בארץ שירות טוב ומהיר, מבחר, הוגנות. פה יש גם לנו אחריות להמשיך לחדש ולהשתפר, כדי שזה לא יקרה לנו .

"נפגשתי לפני כמה שנים עם חברה דומה שעשתה מחקר שוק כשהתלבטה אם להשיק פעילות בארץ. אני זוכר שבסוף השיחה אמרתי להם שאני חושב שחד משמעית כדאי להם להיכנס כי יש פה ואקום והם יצליחו בענק. בסוף הם בחרו שלא.

"המאמץ שנדרש לביצוע התאמה של המוצר עצמו לשוק הישראלי הוא גדול. אני נתקל בזה פעם אחר פעם עם חברות גלובליות. בוולט למשל יש חמישה מוצרים שונים. רוב האנשים מכירים את אפליקציית הלקוח, אבל חוץ ממנה יש גם אפליקציית שליחים, מסעדות, מנהלי מסעדות וגם האפליקציה שדרכה אנחנו מנהלים את המערך. הלוקליזציה וההתאמה של כל המוצרים האלה לשפה העברית, שנכתבת מימין לשמאל, היא מאמץ משמעותי עבור חברה שאין לה משאבים גדולים. במיוחד כשבסוף השוק שאתה עובד בו הוא רק 9 מיליון איש.

שליח של וולט / צילום: כדיה לוי, גלובס
 שליח של וולט / צילום: כדיה לוי, גלובס

"אחד הדברים שהסברנו לוולט על ההתחלה זה שהם לא חייבים לעשות את כל הדברים האלה מהיום הראשון, ואפשר להתחיל עם תרגום של האפליקציה בלי להפוך את הקוד. זה אולי ייראה קצת מעפן, אבל זה מספיק טוב. רק בשבועות האחרונים, אחרי יותר משנתיים, האפליקציה שלנו באייפון סוף סוף מיושרת לימין".

אילו יכולות דרשה ממך הצמיחה המהירה של החברה?
"כשהתחלנו לעבוד, היינו הצוות של החברה הקודמת - פחות מ-10 עובדים, היום אנחנו 340. בהתחלה הייתי מעורב עד הפרט הכי קטן, ואם לקוח קיבל הזמנה לא נכונה, ידעתי על זה באופן אישי, והייתי אפילו מטפל בזה בעצמי. עם הזמן למדתי להאציל סמכויות. אני כל הזמן לומד, כל הזמן עושה טעויות ולצערי גם אמשיך לעשות טעויות. אני חושב שבוולט היה לנו הרבה מזל, כי ידענו מה הם הדברים הכי חשובים ולא התפשרנו. בעיקר בכל מה שקשור לשירות.

"זו אמנם טכנולוגיה, אבל בסוף לאוכל יש גם פן רגשי. הרבה יותר קשה לתת שירות לאנשים רעבים. יש ימים מאוד נדירים שחסר לנו כוח-אדם במחלקת שירות לקוחות ואנחנו לא מצליחים לחזור ללקוחות תוך כמה שניות או דקות, ואחת לכמה זמן יוצא שאנחנו עונים אחרי שעה. הבנו שדווקא כשאנחנו לא עונים מיד, הלקוחות יותר רגועים - כי הם כבר הספיקו לאכול משהו".

"אם צד אחד לא ירוויח - הכול יתרסק"

איך יצרתם שירות יותר טוב?
"תמיד נדבר איתך בגובה העיניים, בצורה לא פורמלית וחברית. אנחנו גם נותנים פה המון סמכות ועצמאות לנותן השירות לקבל החלטות. במסעדה, כשיש תקלה, מי שמטפל בך הוא מנהל המשמרת. כנ"ל בשירות לקוחות שלנו, כל נציג שנותן שירות לקוחות מבחינתנו הוא המנהל. יצא גם במקרה ש-50% מנותני השירות אצלנו הם סטודנטים לפסיכולוגיה, אז אולי גם זה עוזר".

העסקים הכי טובים היום הם פלטפורמות. עדיף להיות הבמה, מאשר להיות אחד מהעסקים שמשחק על הבמה. איך אתה רואה את המקום של פלטפורמות בחיים שלנו?
"אני גדלתי בפלטפורמות, גם Airbnb וגם Gett .יש לזה יתרונות, בעיקר בתחום של צמיחה מהירה. אם היינו שחקן היינו צריכים להקים 1,000 מסעדות".

איך אתה רואה את האחריות שלכם כפלטפורמה, יש המון ביקורת על העמלות הגבוהות שאתם גובים ממסעדות ועל התנאים של השליחים?
"בפלטפורמה אף אחד לא מחוייב לעבוד איתך, אז אתה חייב ליצור מצב של win win . אם לשליחים לא ישתלם לעבוד עם וולט כי הם לא ירוויחו מספיק טוב, הם לא יעבדו איתנו. אם מסעדות לא ירוויחו כסף כשהן עושות משלוחים שמגיעים דרך וולט, הן לא יעבדו איתנו. אם צד אחד לא ירוויח - הכול יתרסק.

"כשחברה מגיעה למעמד גבוה אז כן, צריך להיות שחקן הוגן ואכפתי ולתת בחזרה לקהילה. אני חושב שוולט עושה את זה מדהים, אולי כי המקור הוא סקנדינבי ונוטה לשמאל. בתקופה האחרונה עשינו תוכנית מענקים למסעדנים בגל הראשון, ותוכנית הקלה בעמלות בסגר השני.

"הקורונה הפכה אותנו בעל כורחנו להיות רוב ההכנסות של מסעדות, ערוץ מכירה שהוא 100% אחוז מההכנסות. הרבה מסעדות לא בהכרח ניסו את האלטרנטיבה של להקים מערך משלוחים עצמאי ואתר אינטרנט. לכמעט 95% מהמסעדות זה היה יוצא יותר יקר. אנחנו עושים הכול: שיווק, שירות לקוחות, סליקה של האשראי, לוגיסטיקה .

"לפני הקורונה, קהל לקוחות חדש לגמרי היה מגיע למסעדות בזכות וולט. ניסו להזמין באפליקציה, אהבו, והלכו לאכול במסעדה".

קראתי שאתם מקימים מטבחי רפאים ותתחילו לייצר את המזון לתוך הפלטפורמה. כמסעדן, לא הייתי מבסוט אם הייתי יודע שהפלטפורמה שלי מתחרה בי.
"פייק ניוז. אנחנו לא מבינים בהקמה של מטבח או בבישול של אוכל. אנחנו עושים הכי טוב את מה שאנחנו מתמחים בו, שזה לוגיסטיקה וטכנולוגיה. נשמח לשתף פעולה עם מי שיקים כזה מיזם, אבל לא נקים כזה בעצמנו".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, ומחבר הספר "יוצרים צמיחה"

צרו איתנו קשר *5988