מחקרים מראים: אנחנו לא טובים במולטיטסקינג כמו שאנחנו חושבים

מחקרים מראים שאנחנו לא טובים במולטיטסקינג כמו שאנחנו חושבים, ובתקופה של הסחות דעת מוגברות, למנהלים ולארגונים יש תפקיד מרכזי במניעתן, או לפחות בהפחתה שלהן • ניהול וקריירה, מדור חדש

איך להתמודד עם הסחות דעת / אילוסטרציה: יעל שינקר, גלובס
איך להתמודד עם הסחות דעת / אילוסטרציה: יעל שינקר, גלובס

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה", שיתפרסם בימי שלישי וחמישי, נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה

החיים שלנו, המקצועיים והפרטיים, מלאי הסחות דעת, וכך גם נכתבה הכתבה הזאת, תוך כדי ג'אגלינג בין הודעות מצפצפות ומשימות שנחתו מעורכים שונים במקביל. הניסיונות לקפוץ מדבר לדבר לא צלחו. מתישהו, צריך להתמקד. הסחות הדעת אינן חדשות לעולם העבודה, אבל בעידן הקורונה, נדמה לפעמים שהן מועצמות פי כמה.

לדברי עודד זהר, מחבר הספר "זן ג'אגלינג - שבע תובנות על מולטי-טסקינג ותשומת לב", "ככל שתשומת הלב מקפצת, המחירים שאנחנו משלמים על כך גדלים", ובכל מקרה אין דבר כזה חלוקת קשב. בכל פעם הקשב מופנה למשימה אחת בלבד. "הציפייה של מנהלים מעובדים להיות תמנונים היא מסוכנת", הוא אומר. "מנהלים שמצפים שיענו להם מיד ושהעובד או העובדת ‘ימקבלו' את המשימות ברגע אחד עלולים לגרום עוול לעצמם ולכפופים להם. זו לא תכונה נעלה, זה הרגל מגונה".

אחת הבעיות היא שאנשים נוטים להעריך את כישורי המולטיטסקינג שלהם ביתר. "במחקר שנערך באוניברסיטת יוטה שאלו אנשים איזה ציון הם נותנים לעצמם במולטיטסקינג", אומר זהר, "והרוב נתנו לעצמם ציון גבוה יותר מהממוצע. אלא שככל שאנשים נתנו לעצמם ציון גבוה יותר, כך היו להם יותר קשיי ריכוז דחיית סיפוקים".
לדברי זהר, מולטיטסקינג מייצר סטרס, והוא משויך גם לתופעות של דיכאון וחרדה. מי שמשלם את המחיר הגבוה ביותר הם צעירים, בגלל יכולת פחותה לוויסות חושי לעומת מבוגרים.

מחיר נוסף הוא בתחום יחסי העבודה. "התחרות על תשומת הלב בקרב העובדים הורסת את המרקם החברתי. ככל שהם יותר שקועים במולטיטסקינג, חוסר הסבלנות גדל. זה פוגע בהקשבה, באמון, בלכידות החברתית. התקשורת נצבעת בצבע אחר לגמרי ולרוב לא מיטיב".

כדי להפחית את הסחות הדעת של עובדים יש כמה דברים שמנהלים וארגונים יכולים לעשות.

עודד זהר / צילום: עדי זלצמן
 עודד זהר / צילום: עדי זלצמן

הגדירו מה חשוב

מחקר של מיקרוסופט שפורסם לאחרונה גילה שהעבודה מרחוק מעייפת אותנו יותר: הצורך בריכוז ובהתמקדות רציפה במסך, והקושי לפענח סימנים לא מילוליים ושיתופי מסך גורם לנו להתעייף בפגישות זום כבר אחרי 30-40 דקות ולהיכנס למצב של סטרס במשך שעתיים מדי יום.

יאיר נתיב, יזם בית ב-Joy Ventures, קרן השקעות התומכת בחברות המפתחות מוצרים לשיפור הרווחה של בני אדם, אירח לאחרונה וובינר שכותרתו "להוביל את הצוות שלך למציאת פוקוס במקום העבודה". "חוסר יכולת להתרכז היא בעיה קשה ונפוצה שגורמת ללחץ, ירידת מוטיבציה ותסכול. התקופה המשוגעת הזאת בטח לא עוזרת. מקומות עבודה יהיו חייבים לספק פתרונות לרווחת העובדים שלהם", אומר נתיב.

הדובר המרכזי היה קורט סטיינהורסט, מחבר רב המכר Can I Have Your Attention?, והוא הנחה גם פאנל של מנהלי HR ישראלים. מאז שנות ה-90, כמות המידע שעמה אנחנו צריכים להתמודד גדלה ב-500%, אמר סטיינהורסט, ומאז תחילת משבר הקורונה הזמן המוקדש לישיבות, שהן גוזל זמן עיקרי, גדל ב-55%. הוא מדבר על כמה טקטיקות שמנהלים יכולים לנקוט כדי לאפשר לעובדים "להתפקס". הראשונה שבהן היא יצירת בהירות. לדבריו, הקשב שלנו הולך באופן ביולוגי למה שהכי חשוב, ועל המנהל להגדיר את המשימה החשובה לעובד, במיוחד בתקופה שהטכנולוגיה מביאה למרחב שלנו הכול בבת אחת.

לכו בעקבות אחרים

רונן קלר, יועץ לסטארט-אפים ולשעבר סמנכ"ל משאבי אנוש בצ'ק פוינט ואאוטבריין, שהשתתף בוובינר, סבור שחברות סטארט-אפ רבות מבזבזות בתחילת דרכן משאבים על המצאה מחדש של תהליכים ללא צורך, מה שמותיר להן פחות קשב למשימתן המרכזית. "החלק הכי קשה בסטארט-אפ הוא למצוא בעיה שיש לה פתרון. כשמתחילים לצמוח, אם באמצעות גיוס עובדים חדשים או גיוס לקוחות, הנטייה של 90% מהחברות האלה היא לנסות להיות יצירתיים גם בתחום הזה. המבנה ההתנהגותי של יזם בן 24 שגייס עכשיו 40 מיליון דולר הוא ללכת למקום שהצליח כבר בעבר, להמציא את התהליך מחדש, במקום ללכת ללמוד ממישהו שעשה את זה. זה שואב מהקשב שלו.

הוא נותן כדוגמה תהליכי גיוס. "בתהליך הזה אין צורך להיות יצירתי. צריך לעשות משהו שעובד ולהתאים אותו לצרכים שלך, וזה תמיד יהיה פחות עבודה. משאבי הקשב בלהמציא משהו מאפס הם מאוד גדולים. לפעמים זה מצליח ולפעמים לא. ובכל מקרה זה גוזל קשב ניהולי".

טקטיקה שמאפשרת להתמקד בעיקר ומתאימה במיוחד למתקשים להתרכז היא לנהל את כל השאר על אוטומט. זהר קורא לזה "אלמנט גידור". נניח לשרבט באמצע ישיבה משעממת כדי לא להירדם או לצאת מהריכוז.

רונן קלר / צילום: שחר תמיר
 רונן קלר / צילום: שחר תמיר

דאגו ליכולת הקיבולת

טקטיקה נוספת שעליה מדבר סטיינהורסט היא דאגה ליכולת הקיבולת (capacity). האם לעובד יש התנאים המאפשרים לו להתמקד בעבודה? לדוגמה, סביבת עבודה מתאימה, שעות ללא ישיבות ומיעוט של הסחות דעת.

בסדנה למנהלים, זהר מלמד אותם את מודל ה"פיקח-חכם". המוטו שלו הוא "פיקח נחלץ מצרות וחכם נמנע מהן". חכם ייצר לעצמו סביבת עבודה מתאימה וכללים לניהול זמן, פגישות ותעדוף משימות. פיקח יתמודד עם הסחות הדעת כשהן יופיעו ויצטרך ללמוד להגיד "לא" ולדחות משימות פחות חשובות, להאציל סמכויות ולנסות להתעלם מרעשי רקע.

לדברי קלר, השיח על עבודה היברידית צריך לעבור שינוי ולהתייחס ליכולת הקשב של כל עובד. "אנשים לא בהכרח יתרכזו טוב יותר בשקט בבית. כל אחד מוצא את הקשב שלו במקום אחר. בעבודה אתה יכול לשבת עם אוזניות ואז אף אחד לא ייגש אליך, ובבית אתה יכול להיות לבד בשקט מוחלט אבל כל הזמן לקבל וואטסאפים. אני מכיר אנשים שקל להם לשמור על קשב יותר בישיבות זום מאשר בישיבות במשרד כשמעבירים אותם מחדר לחדר.

"אני חושב שהאתגר של ארגונים יהיה לייצר סביבת עבודה לקשב אופטימלי של העובד, לגלות מי הכי יעיל בבית ומי הכי יעיל במשרד".

צרו איתנו קשר *5988