כדי לבנות אמון במקום העבודה צריך לקחת סיכונים

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה", שיתפרסם בימי שלישי וחמישי, נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה

עם פרוץ הקורונה לחיינו שוחחתי עם קבוצת מנהלים בתחום הפיננסי. הם הרגישו שצלחו את הכניסה המואצת של הטכנולוגיה לחייהם ואת המעבר המהיר לעבודה מהבית. חלקם חשו שהם מצליחים לקיים שגרת עבודה ולעמוד ביעדים. אבל על אף התחושה הראשונית שהעבודה נעשית והביזנס ממשיך, התלבט אחד המנהלים אם להתקין אמצעי מעקב אחר מחשבי העובדים. "זה לא שאני לא סומך עליהם", אמר לי, "אבל איך אני אדע שהם עובדים?". "ואיך ידעת עד עכשיו שהם עובדים?" שאלתי. הוא נעצר לרגע והשתתק.

רחל בוטסמן, בספרה Who Can You Trust? How Technology Brings Us Together and Keeps Us Apart, מגדירה אמון כמשחק עם הלא נודע. חשבו על כך לרגע: אם אנו יודעים מה עושה בן או בת הזוג שלנו בכל רגע, אם אנו עוקבים אחר התנהגות ילדינו או בפיקוח מתמיד אחר העובדים, אנו מפעילים לא אמון אלא שליטה. אמון הוא הדבק בין הידוע לבלתי ידוע. בוטסמן מדברת על כך שבעולם הדיגיטלי אנחנו חולקים חפצים אישיים (דירה או רכב) עם זרים ומידע אישי ורגיש (מספר אשראי) עם תאגידים על בסיס האמון הבלתי כתוב ביננו לאפליקציה. אבל איך נבנה אמון בתוך עולם העבודה?

מתן אמון חושף אותנו לפגיעות. למשל, כאשר מנהלת נותנת משימה לעובד, היא מאמינה (היא לא יודעת בוודאות) שיש לו היכולת לבצעה בזמן ובאיכות הנדרשת. בכך היא חושפת את עצמה במידה זו או אחרת לפגיעות. אם העובד לא יעמוד בלוח הזמנים, היא תצטרך להתמודד עם ההשלכות.

אמון בעולם העבודה נחלק לשניים: בינאישי וארגוני. אמון בינאישי מתייחס לאמון בין עובד לעובד אחר ובין מנהל לעובד. אם נדמה את היחסים לרשת, נוכל לומר שככל שמידת האמון בין כל שתי נקודות ברשת חזקה יותר, סך האמון בארגון רב יותר.

אמון ארגוני מתייחס לתפיסת העובד את הארגון ואת הפרקטיקות הנהוגות בו: האם התהליכים נעשים בצורה עקבית, הוגנת ואתית? כאשר אמון בינאישי וארגוני מתקיים, הוא מאפשר לנו להיות יצירתיים יותר, להעז, לחדש וללבן חוסר הסכמות.

לכולנו יש השפעה על משאב האמון הבינאישי והארגוני. רבים מעדיפים שקודם ייתנו בהם אמון ורק אחר כך הם יהיו מוכנים להשקיע יותר, לקחת סיכון, להתמסר. אבל הדינמיקה האנושית עובדת תמיד באופן של תלות הדדית: לא רק אמון מגביר את המוכנות לקחת סיכון, אלא המוכנות לקחת סיכון ולשחק עם הבלתי ידוע מגבירה את האמון שלנו באחרים ושל אחרים בנו.

יש כמה התנהגויות ומעשים שמסייעים לקדם אמון בארגון:

1. עקביות. תקשורת עקבית היא אבן יסוד בבניית יחסי אמון לאורך זמן. לפני שמצהירים "הארגון הוא משפחה", מנהלים צריכים ולוודא שההתנהגויות שלו תואמות את המסר. עקביות אינה רק בהתאמה בין המסרים למעשים אלא גם עקביות בסטנדרטים הנהוגים בארגון: מי מקודם ולמה? מתי מקבלים העלאת שכר?

2. האצלת סמכויות. היא מאותתת לעובד: "אני סומך עליך. אתה יכול לבצע את המשימה". אבל לצדה יש לדאוג לרשתות ביטחון: מה קורה אם העובד לא יודע מה לעשות? למי הוא פונה?

3. תקשורת פתוחה. המוכנות של מנהל לתקשר באופן תדיר, לדייק את המסר ולהשיב לשאלות עובדים בלי לבטל אותן.

4. אכפתיות. תרבות של אמון בנויה על כך שהצרכים של בעלי העניין השונים (עובדים, מנהלים, לקוחות) מובאים בחשבון במקביל. ארגון המצטיין בשירות מהיר ואישי, אך לשם כך מחייב את עובדיו לעבוד יותר ללא תגמול על כך, מפגין אכפתיות ללקוחות על חשבון העובדים.

עולם העבודה הוא רשת של קשרים בין אנשים המכוונים כולם למטרה מסוימת. האמון הבינאישי והארגוני הוא המנוע הסמוי של היחסים, המסייע להפוך משימות למציאות בת קיימא. 

הכותבת היא ראשת תוכנית התואר השני בהתנהגות ופיתוח ארגונים במרכז הבינתחומי הרצליה. מרצה, חוקרת ומחברת בין זהות, עשייה ומשמעות בעבודה