רונית אטד מנכ"לית מיקרוסופט ישראל
תפקיד הניהול הראשון שלי: ראש צוות של קבוצת תהליכים עסקיים באמדוקס, ארה"ב
"לבקש עזרה ולהראות חולשה אלה חוזקות"
"יש נטייה, בטח אצל מנהלים צעירים, לעשות הכול לבד, לא להראות חולשה. להראות חולשה זה אחד הטיפים הכי חשובים. זה לא מוריד מהצורך להיות מאוד מקצועי במה שאתה עושה, אבל זה כן פותח פתח להתייעצויות ומאפשר להיות כנים לגבי הקשיים.
"טיפ נוסף: מנהל חייב לקבוע סדר עדיפויות. אי אפשר לנהל את כל הנושאים באותו קצב וצריך לבחור מה מתאים ונכון לארגון בנקודת זמן מסוימת. מה המשימות, מה רוצים לקדם ואיך מודדים את זה, כי בסוף כל אחד בארגון צריך להתחבר למטרות האלה".
רונית אטד , מנכ"לית מיקרוסופט ישראל / צילום: איל יצהר
■■■
ד"ר איילת בן עזר
מנכ"לית וסגנית נשיא, המרכז הבינתחומי הרצליה
תפקיד הניהול הראשון שלי: סגנית נשיא לענייני סטודנטים במרכז הבינתחומי הרצליה
"אל תתנו לשיקולים קצרי טווח להכתיב את קבלת ההחלטות"
"כשאדם צעיר מתחיל, הוא רוצה לראות תוצאות מהירות. חשיבה מעבר למיידי מחייבת סבלנות, נשימה ואורך רוח. העתיד מגיע הרבה יותר מהר ממה שחושבים.
"כשנכנסתי לתפקיד היו החלטות ושינויים שהיה קשה בהתחלה להטמיעם בארגון, אבל בהמשך התגלו כנכונים, וגם מי שהתקשו לקבל אותם הסתגלו. היום נראה לכולם מובן מאליו שכך הדברים צריכים להיות.
"המקרה הראשון שאיתו התמודדתי, מיד עם כניסתי לתפקיד ב-2006 היה מעבר להגשת עבודות אלקטרונית. היו הרבה אנשים שמאוד התנגדו לזה. לאנשים קשה לעכל שינוי לאנשים קשה לעכל שינוי וקשה להזיז אותם מאזורי הנוחות, אבל צריך להסתכל על הדברים בראייה אסטרטגית ארוכת טווח.
"בהמשך שמתי דגש חזק על טרנספורמציה דיגיטלית, ולחלק מהאנשים היה קשה לעכל את זה. להחלטה כזאת יש מחירים לא פשוטים לטווח הקצר, אבל הקורונה הראתה את הנחיצות שלה. אם לא היינו נערכים מבחינה דיגיטלית היינו במצב הרבה יותר קשה עכשיו".
ד"ר איילת בן עזר / צילום: גבריאל בהרליה
■■■
אלון ברמן
מנכ"ל אריקסון ישראל
תפקיד הניהול הראשון שלי: ראש מדור ביחידה טכנולוגית בצה"ל
"להתמקד במספר מצומצם של מטרות"
"הרבה פעמים במהלך הקריירה עבדתי מאוד קשה ללא התמקדות, כי רציתי שהכול יעבוד טוב, וכך הקרבתי את האיזון בין בית לעבודה. יש לי הרגשה שיכולתי להצליח במידה דומה עם קצת יותר איזון.
"העצה השנייה שהייתי רוצה לקבל היא לזכור שאתה עושה את הדרך עם אנשים, ומאוד חשוב לדאוג לאנשים שאתה מנהיג, להעצים אותם ולפתח אותם. לאמפתיה ולאנושיות כלפי העובדים יש תרומה אדירה לתפוקה. חשוב להיות משימתי, אבל ככל שאתה מפתח את האנשים יותר, ההצלחה תבוא בקלות יותר. בהקשר הזה אפשר לומר שאני מצטער שלא שמרתי יותר על קשר עם צוותים שעבדתי איתם לאורך הקריירה, כי שמירה על קשר מעבר לפרגמטיות והתרומה לקריירה מעשירה אותך כמנהל".
אלון ברמן - אריקסון / צילום: איל יצהר
■■■
ירון יצהרי, מנכ"ל מדטרוניק
תפקיד הניהול הראשון שלי: ראש צוות במשרד רואי חשבון
"להקשיב יותר מלדבר, וללמוד מהצעירים"
"במדטרוניק עשינו תהליך של מנטורינג הפוך, שבו העובדים הצעירים עשו מנטורינג למנהלים. צעירים ערים יותר לתמורות שמתחוללות בתעשייה, שומעים מה הטרנדים הבאים ולא מקובעים בפרדיגמות. הם מאמצים את השינוי ומבינים שהשינוי הוא פה כדי להישאר. הייתי ממליץ על הנהלה משקיפה בכל צוות, שחבריה יהיו אנשים צעירים שישקיפו מהצד, ייתנו את הזווית שלהם וייעצו, גם אם אין להם זכות הצבעה".
ירון יצהרי חברת מדטרוניק / צילום: תמר מצפי
■■■
בלה אברהמס
סמנכ"לית קשרי חוץ באינטל
תפקיד הניהול הראשון שלי: מנהלת משאבי אנוש של מפעל אינטל בירושלים. ניהלתי 15 עובדים.
"לא לפחד לחלום בגדול"
"תמיד צריך לזכור את החלום הגדול, את כוכב הצפון, לקפוץ למים העמוקים. גם אם יש דברים שנראים גדולים עלייך, את תמיד גדלה. תמיד לעזור ולהיעזר. אני מאמינה בשיתופי פעולה: הניסיון שלי יכול לתרום לאחרים ואחרים יכולים לתרום לי. כדאי למנהל להקיף את עצמו במצוינים - כל אחד במקצוע שלו יותר טוב ממך - ולהקשיב להם".
בלה אברהמס / צילום: איל יצהר
■■■
ליאת אזולאי
נשיאת חטיבה, אמדוקס
תפקיד הניהול הראשון שלי: מנהלת טסטים באמדוקס. ניהלתי 10 אנשים
"אנשים עובדים בשביל אנשים ולא בשביל ארגונים"
"מנהל טוב שמגיע להישגים הוא מנהל שתמיד יודע להתנהל סביב אנשים ולא רק משימות, לקרוא טוב את השטח ולהנגיש מסרים שבסוף ידברו לכמה שיותר אנשים בארגון. אחרי שש שנים רילוקיישן ברחבי העולם, אני יכולה להגיד שהעניין של ההנגשה מאוד חשוב בארגון בינלאומי.
"כמנהל, העובדים מסתכלים עליך בהקשר של איזה ערך אתה יכול לתת להם. בישיבת צוות תמיד כדאי לשאול את העובדים, האם בדקת גם את זה ואת זה? לתרום לסיטואציה. אחת הבעיות שאני מזהה אצל מנהלים צעירים היא שיש המון ישיבות ולא עושים פולואפ וסוגרים את הלופ. עובדים מסתכלים על זה וחשוב להם איך תתחיל הישיבה הבאה.
"בסוף, הכול זה להעצים עובדים. אם אתה בא כמנהל צעיר, בצבא קוראים לזה סג"מת, ואומר אני המנהל ואני אגיד מה צריך, תמצא מהר מאוד שדברים לא יהיו בפועל כמו שרצית כי אנשים עושים מה שהם רואים בשטח. הם לא יעריכו ולא יעשו את האקסטרא מייל בשבילך".
■■■
עמוס שפירא
יו"ר אלו"ט ומחבר הספר "הראש, הסוליות והנשמה". בעבר היה מנכ"ל חוגלה קימברלי, אלעל וסלקום
תפקיד הניהול הראשון שלי: ממונה על צוות מכירות קטן
"הכישלון אינו טרגדיה גדולה"
"הזיכרון הראשון שלי, מיד עם קבלת המינוי הראשון כממונה על צוות מכירות קטן, היה של לחץ וחרדה גדולים מפני כישלון. הורדת מפלס החרדה, אם כך, היא המשימה הראשונה - אנשים לא הולכים אחרי אדם שמשדר פחד וחרדה.
עצה שקיבלתי מאמא שלי כשהייתי לחוץ לפני בחינות חשובות סייעה לי להתמודד עם חרדה מכישלון: תמיד תחשבו מה הדבר הגרוע ביותר שיכול לקרות אם תיכשלו בתפקיד, אם מה שאתם חרדים ממנו אכן יקרה. ברוב המקרים תגלו שזה לא נורא כל כך ולא ראוי לחרדה. אם הייתי נכשל במינוי הראשון שלי, הייתי חוזר להיות איש מכירות. לא נעים אבל גם לא טרגדיה גדולה מדי. הייתי איש מכירות טוב.
"כמנהל צעיר חשבתי שקודם כול אני צריך להציג לאנשים שלי תוכנית עבודה, מיקודים, יעדים - חזון ואסטרטגיה זה נקרא בתפקידים בכירים יותר. זאת טעות. לשום תוכנית אין סיכוי להצליח לפני שרכשת את אמונם של האנשים שלך בך אישית. לכן, קודם כול, טפלו בחרדה שלכם, אחר כך ריכשו את אמון העובדים, ורק בסוף עסקו בתוכניות ויעדים".
עמוס שפירא / צילום: סיון פרג'
■■■
ד"ר ענת אנגל
מנהלת המרכז הרפואי וולפסון
תפקיד הניהול הראשון: מפקדת מכלול מרפאות רבין הקריה, שהעניק שירות לעשרות אלפי אנשי צבא בשנה
"להתבונן בכל יום במה שעשינו מתוך חמלה עצמית"
"יש ידיעה מרכזית שמלווה אותי מאז ומתמיד, והיא שהדבר החשוב ביותר לארגון הוא ההון האנושי. וכך, מה שלמדתי במשבר הוא שתעצומות נפש, מסירות, מקצועיות ללא פשרות ונחישות של כלל אנשי הצוות הרפואי, במקביל לפעילות לחיזוק החוסן של הצוות, זו הדרך לנצח, להשיג מטרות משותפות ולצמוח. למנהלים צעירים, אני מציעה להיות קשובים לאנשי הצוות.
"נסו להבין מה באמת חשוב להם, מה מדאיג אותם ומה יכול להקל ולחזק אותם. לצד זה, עוד שתי עצות: האחת היא לעודד יצירתיות ועצמאות מחשבתית - הרעיון המבריק הבא של עובדת או מנהלת יכול להיות מפתח להצלחת הארגון, והשנייה היא להקדיש זמן בכל יום להתבוננות פנימית ולמידה מתמדת. התבוננו בצורה לא שיפוטית על פעולותיכם, ובעיקר מתוך חמלה עצמית, וכך תאפשרו לעצמכם ולסובבים אתכם צמיחה, חוסן והתמודדות מיטבית עם אתגרים ומשברים".
ענת אנגל - מנהלת בית חולים וולפסון / צילום: איל יצהר
■■■
אייל שוחט
מנכ"ל סודהסטרים
תפקיד הניהול הראשון: מנהל פיתוח עסקי בסודהסטרים
"לעודד את העובדים להגיד לך את האמת בפנים"
העצה הראשונה היא "its all about the people" - בתור מנהל תהיה חזק כמו הצוות שלך או חלש כמו האדם הכי חלש בצוות שלך. כדאי לבנות צוות חזק וצוות של אנשים שיחשפו אותך לכל העובדות ויגידו לך הכול בפנים, במקום לשבת במגדל השן ולצפות שיגידו לך כמה אתה נהדר. אני מצפה גם מעובדי הייצור שיגידו כל דבר למנהל. בסקר הארגוני הוספנו שאלה ספציפית לעובדים, עד כמה אתה מרגיש נוח להגיד למנהל שלך מה שאתה חושב, אפילו שאתה יודע שהוא חושב הפוך.
"בקרב מנהלים צעירים ישנה תופעת ה'סגמת'. הם מפחדים שמישהו יאפיל עליהם ומקיפים את עצמם באנשים לא חזקים, וזו טעות.
"העצה השנייה היא להשתמש בהיגיון בריא ולסמוך על האינסטינקטים שלך. בדרך כלל הם מנצחים".
■■■
רים יונס
בעלים של חברת אלפא אומגה לפיתוח וייצור ציוד רפואי בתחום ניתוחי מוח
תפקיד הניהול הראשון שלי: מנהלת בחברת אלפא קאד שהקמתי
"לשבור את המחסום ולקבל עצה מאחרים"
"העצה למנהלים בתחילת הדרך היא לא לפחד לשאול יזמים אחרים ולקבל עצה, גם אם צריך לצאת לשם כך מאזור הנוחות. הדבר נכון במיוחד ליזמים ולמנהלים מהחברה הערבית, שחוששים יותר לשבור את המחסום. אם את נמצאת בכנס ורואה מישהו/י שאת רוצה לדבר איתו עומד בצד ומתעסק בטלפון, אל תהיי בטוחה שהם עסוקים ואת לא יכולה לגשת אליהם. הם בדיוק כמוך, מפחדים לגשת לאנשים אחרים. כולנו בני אדם, כולנו מתמודדים עם פחדים וכולנו רוצים לעזור. רק צריך לבקש. חוכמת ההמונים היא הרבה יותר גדולה מחוכמה של איש אחד".
רים יונס / צילום: שלומי יוסף
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
