הטרנד הבא: כבר לא מדברים על איזון בית-עבודה, מעכשיו תגידו well being

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה

 ההטבות בהייטק תמיד היו מושא לקנאה מצד עובדים במגזרים אחרים. שיעורי יוגה באמצע היום, חופשות חלומיות בחו"ל ו"הפי האוור" בימי חמישי היו אמורים לפצות על שעות העבודה הארוכות ולתרום ל-well being ("שלומות" בעברית) של העובדים בחברה. והנה באה הקורונה, ולא רק בהייטק, כולם עברו לעבודה מרחוק, אין הופעות ואין נסיעות, ותחושת ה-well being מאוימת גם מצד הבריאות וגם מצד הנפש. לא תמיד קל להיות כלוא בין ארבע קירות בבית. 

התקופה הזאת גם פירקה את האיזון בין הבית לעבודה, מאחר שהבית הפך למקום עבודה והעבודה חדרה לחיי הבית והמשפחה. לדברי נועה בן אריה, מובילת תחום הון אנושי ב-Deloitte, ועידו נמיר, שותף וראש תחום ניהול ידע והון אנושי בחברה, שערכו את סקר הטרנדים של החברה ל-2021, המונח "איזון בית ועבודה" אינו רלוונטי עוד. את מקומו תפס ה-well being של העובד. בניגוד לימי טרום קורונה, אותו well being אינו מתמצה בהטבות חומריות, אלא קשור לתנאי העבודה ולמימוש הפוטנציאל של העובד.

"well being הוא מושג חמקמק", אומרת בן אריה. "זו ההרגשה הטובה שלי כעובד והיכולת להרגיש שאני בא לידי ביטוי באופן מלא במקום העבודה שלי, שאני מביא את כולי לתוך סביבת העבודה, והארגון שלי מתייחס אליי כאל אדם שלם, שיש לו משפחה והורים מבוגרים ותחומי עניין שמעסיקים אותו.

"ככל שהארגון באמת רואה אותי באופן המלא והשלם שלי ונותן לגיטימציה לכך שיש עוד מרכיבים בחיי, הוא מקבל ממני את הנאמנות והמוטיבציה ומאפשר לי לממש את הפוטנציאל שלי באופן שתורם לארגון". 

לדברי בן אריה ונמיר, יש קורלציה מוחלטת בין well being להצלחה עסקית ולפרודוקטיביות, וארגונים שיתייחסו נכון לתחום הזה יבנו את החוסן שלהם לאורך זמן ויוכלו להתמודד עם שינויים דרמטיים בעתיד. "אם לפני הקורונה היה אפשר להדחיק את הטיפול בנושא ה-well being, מה שקרה בשנה האחרונה העלה את הנושא הזה למקום מאוד מרכזי", אומרת בן אריה. להערכתה, מודל העבודה ההיברידי הנפוץ יהיה שלושה ימים מהמשרד ושניים מהבית או להפך. המשמעות היא שכל מה שלמדנו בשנה האחרונה בתחום ה-well being, גם הוא כאן כדי להישאר ולהשתפר. 

אז איך ייראה ה-well being של העובד ב"נורמלי החדש"?

  

במקום איזון, זכות להתנתק: לעצור גם באמצע היום

ב-2017 עבר בצרפת חוק שמאפשר לעובדים להתעלם ממיילים של מעסיקים אחרי שעות העבודה. לא ברור עד כמה החוק הזה השפיע על יחסי עובדים-מעסיקים בצרפת ובכלל מאז, אבל אין ספק שהקורונה טרפה את הקלפים ומסמסה את הגבולות בין העיסוק בבית לבין העיסוק בעבודה.

"מעבר לססמאות", אומר נמיר, "אם היינו יושבים פיזית והמנהל היה ניגש לעובד וטופח לו על השכם ואומר לו, 'אני צריך משהו', והעובד היה אומר לו 'לא כרגע', זה לא לגיטימי. אבל אם העובד יושב בבית והילדים שלו בזום והוא לא זמין כרגע לענות לסלאק או לטימס או לווטסאפ, אז זה לגיטימי. ואת המצב הזה צריך לשלב בסדרי העבודה. לתאם ציפיות בנוגע לזמינות ההדדית של העובדים והמנהלים".

 עידו נמיר / צילום: אלמוג סוגבקר

אלונה מגור שוהם, סמנכ"לית משאבי אנוש בשטראוס, המעסיקה 5,000 עובדים (מתוכם 1,500 הם עובדי מטה שעברו לעבוד מהבית), "בעבודה מרחוק יש משהו דיפוזי, העבודה זולגת אל תוך הבית ולהיפך. הגדרנו שעות עבודה מתשע עד חמש ולכל המאוחר שש. הגבלנו את משך הישיבות ל-45 דקות לכל היותר ורבע שעה בין דיון לדיון. יש הפסקה קבועה באמצע היום, כדי שאנשים יאכלו עם בני המשפחה שלהם".

בחברת אינטל, המעסיקה 14 אלף עובדים, מספקים לעובדים גישה פתוחה לשיעורי ספורט מקוונים, יוגה, פילאטיס, ריצה ועוד, לאורך כל שעות היום, בבוקר ובצהריים, כדי לשדר לעובדים שיש לגיטימציה לעצור באמצע היום. לדברי סמנכ"לית משאבי האנוש בחברה, אלונה אייל-פריד, "היה חשוב לנו לתת לעובדים לגיטימציה להפסיק את העבודה כדי לעשות משהו אחר.

"כולנו הרגשנו שהעבודה והחיים הפרטיים מתמזגים ואין התחלה ואין סוף, אז התחלנו להכניס קצת סדר. יש לנו שעות שבהן אין צורך בזמינות, כל מחלקה החליטה לעצמה מהן השעות הללו, אבל זה בדרך כלל בין 12 ל-13 או ביום ראשון אחה"צ כשאין שעות ארה"ב. הדרכנו גם את המנהלים לאפשר לכל עובד לעבוד כפי שמתאים לו ולהבהיר לו שאין ציפייה שהוא יהיה מחובר כל הזמן. קיצרנו את כל הישיבות: את הישיבות בנות השעה ל-50 דקות ואת הישיבות של חצי שעה ל25 דקות, וכך גם יש לנו הפסקה בין ישיבה לישיבה".

משעות לתפוקות: הסוף לניהול מיקרו

לדברי נמיר ובן אריה, הגמישות צריכה להינתן במקום ובזמן. ההנחה היא שהעובדים מוכשרים וצריך לתת להם יעד, אבל צריך גם לאפשר להם אוטונומיה מקסימלית בדרך ליעד. 

"לפני המגפה, החוויה של המנהל הייתה שעצם זה שהוא רואה את העובד במשרד לידו מספק לו הבנה לגבי הפרודוקטיביות וה-well being שלו, וזה היה מוטעה בהרבה מקרים", אומרת בן אריה.

"ייאמר לזכות המנהלים שרבים מהם מביעים דאגה שהם לא יודעים לנהל צוותים וירטואליים", מוסיף נמיר. "ממרץ עשינו יותר מ-20 הכשרות לארגונים בהיבטים של ניהול צוותים היברידיים. גם ברמת האמון ההדדי וגם ברמת המעקב והתחשבות ובניית הבאלאנס בין מתי אני צריך את העובד שלי לידי בזום ומתי הוא יכול לבצע את המשימות באופן חופשי. הדבר היחיד שצריך להיות לנגד עיני המנהל הוא התפוקה. האם הוא קיבל את מה שהוא הנחה את העובד לבצע".

 ונועה בן אריה / צילום: הגר אולריך

נמיר ובן אריה גם ממליצים לכל מנהל לקיים פגישה אישית שבועית עם כל עובד כדי להבין מה שלומו ואיך עוברת עליו התקופה הזו. "כשמנהלים מפתחים ממשק ישיר עם העובד, באופן מובנה, זה עושה טוב גם להם, כי כך יש להם חוויית שליטה גדולה יותר, וזה ודאי עושה טוב לעובדים שחווים את המנהל כמי שדואג להם. בתחילת המשבר אחד המחירים המרכזיים היה שעובדים לא מספיק הרגישו שמישהו מתייחס אליהם ודואג להם. יש מנהלים עם כישורים טבעיים לזה, אבל לא לכולם".

לדברי מגור שוהם משטראוס, גם בחברה שלה עברו ממדידת שעות למדידת תפוקות ולדבריה הפרודוקטיביות בחברה שומרת על רמות גבוהות מבעבר. "אנשים עובדים קשה ואנחנו מאפשרים להם לנהל את הזמן שלהם. זה דבר שהמנהלים לא היו מקבלים לפני הקורונה. גם בקבוצות מיקוד של העובדים רואים שהמוטיבציה עלתה והאמון עלה".

אייל-פריד אומרת שבאינטל מדדו תפוקות עוד לפני הקורונה, אבל הבינו שיש להשקיע בניהול מרחוק. לאחרונה קיימה החברה שבוע מנהלים שבו ניתנו להם יותר מ-70 הרצאות וסדנאות שמטרתן לחבר את המנהל לתפקיד שלו, ללמד אותו להפריד בין הבית לעבודה ולוודא שגם העובדים יודעים לעשות זאת, וללמוד איך מנהלים בצורה אמפתית.

ההיבט החברתי: פינת קפה וירטואלית

לפי הסקר של דלויט, 15% מהנשאלים הצביעו על המחירים החברתיים של העבודה מרחוק. בישראל, 33% הצביעו על המחירים האלה. הנתון הזה מבטא את העובדה שעולם העבודה הישראלי שם דגש רב יותר על מפגשים, סיעורי מוחות וחשיבה משותפת.

לדברי נמיר, יש להמציא מחדש את פינת הקפה. "בעולמות עבודה היברידיים, יש מחסור בתקשורת, מרגישים את זה גם ברמה החברתית. חלק מהמרואיינים מדברים על בדידות, וצריכים לתת להם את הפלטפורמות לאינטראקציה חברתית ומקצועית. יצרנו עבור ארגון מסוים מתודה שהיא מאוד נעימה ונחמדה, שנקראת 'בתים מבפנים'. כולם עולים לזום ועובד שמעוניין בכך לוקח את כולם לסיור בבית, מראה את הכלב, מראה את סביבת המשחקים, וזה יצר באזז מדהים".

באינטל מכנים את זה love&care, חלק מ"פירמידת הצרכים" שגיבשו בחברה, בהשאלה מהמודל הידוע של מאסלו. בפירמידה של אינטל יש שלוש רמות. הרמה הבסיסית היא מתן כלים לביצוע העבודה - מבחינה טכנית רגשית ותקשורת עם הארגון.

הרמה השנייה היא love&care - יצירת חיבור רגשי בין העובד לארגון, בין השאר באמצעות פעילויות להרמת המורל וחיבור המשפחה לארגון. "בכל פעם שהיה סגר", אומרת אייל-פריד, "הקמנו מערך אטרקטיבי של פעילויות לילדים. במהלך חודשיים הבאנו פעם בשבוע אמן או הרצאה מעניינת שהעובדים ובני המשפחות יכולים להתחבר אליה, ואנחנו משדרים גם את האמן וגם את העובדים והילדים. זה מחבר את הילדים, שאוהבים שרואים אותם רוקדים".

הרמה השלישית בפירמידה של אינטל היא יצירת משמעות לעובד, באמצעות "ימי משמעות" שבהם חושף הארגון את החידושים ועובדים יכולים להבין כיצד העבודה שלהם משפיעה על הישגיו. באינטל מתכוונים להמשיך לעבוד על פי המודל הזה גם בעתיד.

פרסונליזציה: לתפור חליפה לכל עובד

"פירמידת הצרכים" של אינטל נוצרה מתוך הכרה בחשיבות הפרסונליזציה של תהליך המחוברות של עובדים. לדברי נמיר, "ההמלצה שלנו היא שאין דין עובד כדין עובד אחר. אי אפשר לקבל החלטות באופן גורף לכל עובדי הארגון. בקבוצת מיקוד שהייתי בה השבוע עמדו בני 35 עד 40 עם ילדים קטנים ואמרו לעובדים הרווקים: 'החיים שלכם דבש, מה רע בסגר? אתם עובדים מהבית, יש לכם שקט'. ואז קם עובד צעיר בן 26 ואמר: 'אני באתי לעבוד פה כי אמרו לי שיש הרבה חבר'ה צעירים וקיוויתי למצוא זוגיות. העבודה עכשיו, שאני לא רואה נפש חיה, היא מאוד קשה'. כל עובד רואה את הסיטואציה שהוא נמצא בה בצורה אחרת וצריך לתפור חליפה לכל עובד בארגון".

בן אריה מציעה אפילו לבנות צוותים לפי הצרכים האישיים של העובדים. לדוגמה, צוות שכולו מורכב מהורים לילדים צעירים שמעדיפים לעבוד בשעות הבוקר, לעשות הפסקה בצהריים ולהמשיך בערב אחרי שהילדים הולכים לישון. "ארגונים שמודעים לחשיבות של ה-well being מביאים גם את הפרמטרים האלה בחשבון כשהם בונים צוותים".

בשטראוס, הפרסונליזציה התבטאה בסיוע כלכלי לעובדים שנזקקו לכך. החברה נתנה מענקים בסך מיליון שקל למי שבני הזוג שלהם פוטרו ולעובדים נוספים. בני זוג של עובדים שהעסק שלהם נסגר יכלו להציע את השירותים במרכז מיוחד והחברה הקימה מרכז השמה פנימי שהעביר עובדים בתחומים שנסגרו למחלקות אחרות כדי להימנע מפיטורים ומהוצאה לחל"ת. 

טכנולוגיה: לדמות משרד, למנוע הסחות דעת

לפתרונות הטכנולוגיים יש חשיבות עצומה ביצירת מודל מוצלח של well being. לדוגמה, יש פלטפורמות דיגיטליות שמדמות בבואה של המשרד ומאפשרות לעבוד יחד באופן דומה לעבודה במשרד - לשתף קוד, להקצות משימות לקולגות, לדווח על משימות ועוד.

כלים נוספים הם אפליקציות שיסייעו להתמודד עם הסחות דעת. לדוגמה, אפליקציה שחוסמת הגעת מיילים בשעות מסוימות ומפנה אותם לטיפול של גורם אחר בארגון. באינטל גם מממנים לעובדים אפליקציות מיינדפולנס ואחרות להפגת חרדות. בכלל, התחום הזה פורח: חברות רבות מפתחות טכנולוגיות שמטרתן להעלים מתחים, להפיג כעסים, לבנות אמון וללמוד מהר יותר.

מעבר לכך, קיימות טכנולוגיות לניטור מצבו של העובד, שעות העבודה שלו והיקף המיילים והעבודה. חלקן מבוססות בינה מלאכותית וחלקן מבוססות שאלונים.

הכלים הטכנולוגיים הללו יהפכו למשמעותיים גם בקליטה של עובדים חדשים בעידן ההיברידי, משלב הראיון מרחוק ועד הקליטה של העובד. בשנה האחרונה מייצרים יותר ויותר פתרונות דיגיטליים שיהפכו את הקליטה לחלקה יותר. בין היתר הכלים האלה ישפרו את העברת המידע לעובדים החדשים וכניסתם לכל הקבוצות הרלוונטיות.

לדברי נמיר, יש ארגונים שהאריכו את זמן הקליטה מ-90 יום לחצי שנה ואפילו לשנה וחברות יגבירו את ה"עטיפה" של העובד החדש בחונכים אישיים ומקצועיים לתקופה ארוכה יותר.