טובת הנעה: איך מנהל מתוסכל ושחוק יכול למצוא שוב חשק לעבוד?

"אני כלוא בכלוב זהב," אמר לי רפי, מנהל צוות בחברת הייטק גלובלית מצליחה.

"למה אתה מתכוון?", שאלתי.

"אני לא באמת נהנה מהעבודה שלי, אבל תנאי השכר טובים וזה מטופש לעזוב בתקופה שכזו".

"לא נורא", אמרתי, "עוד 20 שנה אתה יוצא לפנסיה".

שנינו צחקנו ועברנו לשיחה מעמיקה על מוטיבציות ואושר. על מה באמת רפי מחפש והיכן הלב והחלומות שלו נמצאים.

הנה תרגיל מומלץ למנהלים ולעובדים, שכדאי לעשות לעיתים מזומנות: חישבו על פעולות שאתם עושים בעבודה, שגורמות לכם אושר והנאה רבה במיוחד (ייתכן שאינן רבות, ובכל זאת, סביר שתוכלו לדלות חוויה כזאת מהעבר). הכוונה לפעולות שכאשר אתם מבצעים אותן, אתם חשים עוצמה, ביטחון, אנרגיה גבוהה, התרוממות רוח, אובדן תחושת הזמן. במקרים רבים המציאות סביבכם כמעט נעלמת. אתם ממוקדים בדבר עצמו וחווים תחושה של זרימה כמעט אוטומטית.

נזכרתם? מה היה שם שגרם לכם הנאה? מה הניע אתכם לפעול?

להיות ב"זרימה"

הפסיכולוג ההונגרי מיהי צ'יקסנטמהיי הטביע את המושג "זרימה". במחקריו על הזרימה, החוויה המיטבית, גילה שחרף ההבדלים בתרבות, בקדמה הטכנולוגית, במעמד החברתי, בגיל או במגדר, אנשים שונים מתארים את החוויה המיוחדת הזאת באופן כמעט זהה.

הוא גילה שהחוויה מתרחשת בעיקר מול משימות שהסיכוי לבצע אותן גדול, על אף שיש בהן אתגר. כשיש לנו את היכולת להתרכז במעשינו, כשיש מטרה ברורה וכאשר ניתן לנו משוב מיידי. עוד הוא גילה, שזה קורה בעיקר כשהמעורבות שלנו בעשייה עמוקה עד כדי כך, שהתסכולים נמוגים ודאגות היומיום האחרות נעלמות. במיוחד כשמתאפשרת תחושה מסוימת של שליטה גם במצבים מורכבים. אבל הממצא החשוב הוא שגם אם המשימה דורשת מאמצים פיזיים, שכליים או נפשיים, ההנאה הגדולה מגיעה עם השלמת המשימה ועמידה באתגרים משמעותיים.

כשביקשתי מרפי להיזכר, למרות הקושי, בפעולות בעבודתו שבהן הוא חווה אושר והנאה גדולה, הוא תיאר לי את האתגר שלקח על עצמו להביא מערכת מורכבת לידי מימוש, לאחר שצוות אחר נכשל במשימה. "הבנתי ישר שהבעיה היא בחיבור של כל המרכיבים לתזמון אחיד. יצרנו צוות תכנון חדש.

"רציתי קודם כול שנראה את התמונה הכוללת, לפני שנידרש לכל מרכיבי המוצר. ידעתי איך לחלק את התפקידים בין האנשים כך שנוכל לעמוד בזמני התיקון שהבטחנו ללקוח. היה לי מאוד חשוב להצליח".

העיניים שלו נצצו כשהוא תיאר את התהליך, ואפשר היה לחוש איך החדר מתמלא באנרגיה.

אז מה המנוע שלנו?

מחקר של חברת הייעוץ גאלופ מגלה, לא במפתיע, כי אנשים שעבודתם אינה בהלימה לכישרונות ולמוטיבציות שלהם, נוטים לסבול יותר מדיכאון, חרדה ומקשרים פגומים בחייהם האישיים, בהשוואה לאלה שנהנים מעבודתם. אנשים שעבודתם ממלאת אותם באנרגיה גבוהה, התאימו חלק ניכר מעבודתם לגורמים המניעים אותם, כלומר, למוטיבציות שלהם. אף שזה נשמע הגיוני, ביומיום זה לא קורה.

הסיבה לכך היא שקשה לזהות מה באמת מניע אנשים. המושג מוטיבציה הוא מושג חמקמק וכוללני. הנטייה הרווחת היא לחשוב עליה במונחים של "יש או אין". מנהלים רבים נופלים בפח של ההגדרות המכלילות, ולעיתים אף יותר מזה, בהנחה המגבילה שכל האנשים פועלים באופן דומה ושכולם פועלים כמותם.

בפועל, האדם הוא מערכת הרבה יותר מורכבת. השונות בין האנשים גדולה, ומה שמניע את האחד עלול לכבות את האחר. במחקר שערכו אדריאן גוסניק וצ'סטר אלטון (2014) מצאו כי כל אדם מונע על־ידי תמהיל שונה של מוטיבציות, פנימיות וחיצוניות. בכל אחד מאיתנו יש הרכב ייחודי של גורמים שעשויים לגרום לנו להיות מאושרים בעבודתנו ומחוצה לה, ולכל אחד הרכב שונה משל האחר.

הגילוי המשמעותי ביותר הוא שככל שעובד מביא לידי מימוש את המוטיבציות האישיות שלו, כך הוא מרגיש מחובר יותר לעבודתו, רמת האנרגיה שלו עולה ואיתה גם הפרודוקטיביות. הסוד טמון בהבנה ש-one size doesn't fit all. העולם עובר לפרסונליזציה, גם בניהול אנשים.

לנהל משאבים פנימיים

בחודשים האחרונים מאז פרוץ הקורנה, האתגר המרכזי של רוב המנהלים הוא לשמור על העובדים מחוברים לעשייה ולארגון. להתגבר על התשישות והשחיקה שבעבודה מהבית ולהדליק מעט ברק בעיניהם. זה מאוד קשה ללא המגע האישי ותחת העומס העצום שבו מצויים גם המנהלים. היכולת לגעת באופן אישי במניעים של העובד, לראות את הצרכים שלו כאדם ולנהל איתו דיאלוג פתוח על מה ימלא אותו אנרגיה והנאה היא קריטית.
זה מחייב את המנהלים לשאול שאלות כמו:

1. איזה חלק בעבודה שאתה עושה ממלא אותך שמחה?

2. לאלו משימות בעבודה שלך אתה מצפה?

3. מה הדבר שממלא אותך סיפוק בסופו של יום?

4. מה את ממש צריכה כדי להיות באנרגיה גבוהה?

5. מה מבין המשימות שלך מרוקן אותך?

6. מה הדברים שכשאתה עושה אותם אתה נדרש למאמץ יתר?

זיהוי מקורות ההניעה האישיים יאפשר למנהלים ביחד עם העובדים לנהל בצורה מכוונת את המשאבים הפנימיים של העובדים, ואם ניתן, להתאים את הציפיות ואת התפקידים למניעים אלו. נדרשת גמישות חשיבתית כדי להתרחק מפורמטים מקובלים של תיאורי תפקיד ולבנות את חלוקת המשימות לפי מודלים חדשניים הרואים את האדם ואת צרכיו.

אם לחזור לרפי, הוא למשל גילה שעל מנת לפרוח, להתמלא באנרגיות ולהשיג תוצאות מרשימות הוא זקוק לאתגרים הדורשים רמות גבוהות של ביצועים בלוח זמנים קצר, לתפקיד הדורש פיצוח, למשימות שנדרשת בהן מעורבות חזקה של כל אנשי הצוות, כשהוא עצמו מנצח על התזמון והתאום של כל הגורמים הרלוונטיים.

לאחר שבדק את תחומי האחריות, וציפיות הארגון ממנו ומהצוות שלו, מצא רפי כי יש בידו להציע שירות רחב יותר ללקוחות הפנימיים של הארגון, ולעזרה לצוותים שנתקלו במכשולים משמעותיים. די היה בהתאמות מעטות יחסית על מנת לעצב את תפקידו כך שיהלום את המוטיבציות שלו והחזיר לו את החיוניות וההתלהבות שכל־כך חסרו לו.
והארגון? הארגון הרוויח ביצועים טובים יותר ומנהל מקצועי מחובר ונלהב. 

סמדר תדמור היא יועצת ארגונית בכירה, מנכ"לית ConnAction HR, מומחית בפיתוח מנהיגים וארגונים בעולם מורכב ומשתנה