רוצים לדעת אם העובדים מרוצים? שימו לב למה שאתם שואלים

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה 

כשטיילתי בניו זילנד, שמתי לב לתופעה מעניינת במרכולים. על אריזת מוצרי החלב היה כתוב "85% fat free". בארץ, לעומת זאת, נראה על אותו מוצר את הסימון: 15% שומן. מבחינה אובייקטיבית, אין הבדל בין שני הניסוחים. מבחינה סובייקטיבית - יש גם יש. איך נרגיש ביחס למוצר ש-85% מרכיביו אינם שומן? כנראה רובנו נתפוס מוצר כזה כ"בריא" יותר מאשר מוצר שמכיל 15% שומן.

כמעט כל סיטואציה ניתנת להצגה באחת משתי דרכים (לכל הפחות). אפשר להציג אותה בהקשר של רווחים או בהקשר של הפסדים, ואנחנו מגיבים אחרת לדרכי ההצגה השונות. הכירו את אפקט המסגור (FRAMING EFFECT) שטבעו כהנמן וטברסקי בשנת 1981. האופן שבו אנו מציגים את ההשלכות של האפשרויות בסיטואציה נתונה משפיע על קבלת ההחלטות.

ניסוי המחלה האסייתית

בניסוי ידוע שלהם, שזכה, באופן אירוני, לכינוי "המחלה האסייתית", הציגו כהנמן וטברסקי למשתתפים סיטואציה שבה פורצת מחלה קטלנית ונדירה שהדביקה 600 איש. בחלק הראשון של הניסוי נדרשו המשתתפים לבחור אחד משני טיפולים: טיפול א' יציל 200 איש, ולטיפול ב' יש סיכוי של 1/3 שכל החולים יינצלו, אולם מנגד יש סיכוי של 2/3 שאיש לא יינצל. התוצאה? 72% מהמשתתפים בחרו בטיפול הראשון.

בהמשך, הוצגו להם שני טיפולים נוספים: טיפול ג', שבו 400 חולים ימותו, וטיפול ד', שבו יש סיכוי של 1/3 שאיש לא ימות ו-2/3 שכולם ימותו. בחלק הזה של הניסוי, רק 22% בחרו בטיפול ג'. האם שמתם לב לכך שטיפול א' ו-ג' זהים? ושב' ו-ד' זהים גם הם?

הדבר המעניין בניסוי הזה הוא שאף שמדובר בטיפולים זהים, שני צדדים של אותו מטבע, אנשים שינו את בחירתם בהתאם למסגור שלהם. בטיפול המציל 200 בני אדם (מתוך 600), 400 חולים ימותו, אך משום מה, כאשר מדגישים בפנינו את הצד החיובי אנו נוטים לא לקחת סיכון ("עדיף להציל 200 איש בוודאות"). אם מדגישים בפנינו את הפן השלילי (מסגור כהפסדים) נעדיף לקחת סיכון ("יש סיכוי של 1/3 שאף אחד לא ימות").

איך מנסחים שאלות לעובדים

לאפקט המסגור יש חשיבות מכרעת על האופן שבו אנחנו מנסחים מסרים, בין שהם מכוונים לעובדים, למשקיעים, ללקוחות או לשותפים. הבחירה אם להציג את הסיטואציה בהקשר שלילי או חיובי היא בידינו, וכדאי שהבחירה הזאת תהיה מודעת ולא אקראית.

לדוגמה, נניח שאתם בונים שאלון כדי לבדוק את הלך הרוח הארגוני ואת תחושות העובדים בחברה לאחר שנה של עבודה מהבית. הניסוח "עד כמה מצבך הידרדר...?" יוביל לתגובות אחרות מאשר הניסוח "עד כמה מצבך השתפר…?"

לאחר שניסחתם את השאלון, שלחתם אותו וגיליתם (להפתעתכם הרבה) שרק חלק מהאנשים מילאו אותו. אתם רוצים לעודד את שאר העובדים למלא את השאלון. איזה מהמסרים הבאים יניע לפעולה? 60% מעובדי החברה כבר מילאו את השאלון או 40% מעובדי החברה טרם עשו זאת? או, אולי, עדיף לציין שרוב העובדים כבר מילאו את השאלון בלי לציין מספרים?

בשלב הבא, ניתחתם את הנתונים וכעת ברצונכם להציג את התוצאות להנהלה. מה תציגו? 65% מעובדי החברה מעדיפים לעבוד מהבית או כשליש מהעובדים לא אוהבים לעבוד מהבית? איך כל אחד מהנוסחים ישפיע על קבלת ההחלטות של ההנהלה?

ושאלה לסיום: מה תעדיפו לשתות, כוס חצי ריקה או כוס חצי מלאה?

הכותב הוא מייסד חברת Q Behavioral Thinking, בעל תואר שני בפסיכולוגיה קוגניטיבית, מנחה תהליכי חשיבה בחברות בינלאומיות במגזר הפרטי, בגופים ציבוריים, בחברות סטארט-אפ ובארגונים ללא מטרות רווח, עם סקרנות בריאה בתחומים של חשיבה וחשיבה על חשיבה