תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה
בשנים האחרונות, ארגונים מגלים את היתרונות של ניוד עובדים מתפקיד לתפקיד והופכים לגורם משמעותי בהכשרות מקצועיות. תהליך כזה חוסך בעלויות גיוס של טאלנטים, מגביר את המוטיבציה של עובדים ומאפשר למעסיקים להתגבר על פער המיומנויות שקיים בשוק. כפי שאומר אבי שניר, מנכ"ל חברת אלביישן, הבונה אקדמיות פנים-ארגוניות, למידה ארגונית הפכה מ-nice to have לפרקטיקה כמעט חיונית, בין שהיא מתמקדת בהכשרה בתוך התפקיד ועדכון המיומנויות (up-skilling) ובין שהיא מתמקדת בהכשרת עובדים לתפקידים שונים מאלה שהחזיקו בהם קודם לכן (re-skilling).
הצורך בהכשרה, אומר שניר, הפך לקריטי במיוחד בתקופת הקורונה, שבה עובדים נוטים להישאר במקומות העבודה וחוששים לעבור למקום העבודה הבא שלהם, בגלל המצב השברירי של שוק התעסוקה. בנוסף, "חברות מחפשות איך לעשות יותר עם פחות" ונוטות להרחיב את תחומי האחריות של עובדים במקום לגייס עובדים חדשים כדי לחסוך בעלויות.
אבי שניר / צילום: אלביישן
לפי האנליסט ג'וש ברזין, יועץ בכיר בחברת Whiteboard Advisors, הכשרת עובדים מאפשרת לנייד אותם בתוך הארגון בעלות של שישית מעלות גיוסו של טאלנט חדש לארגון. מבחינת העובד, מדובר בלמידה של תחום חדש, הרחבת הידע והכישורים, וגם רענון בעבודה שעשוי להיות זריקת מוטיבציה.
לדברי ד"ר עדנה רבנו, מומחית להתנהגות ארגונית ומשאבי אנוש מהאקדמית נתניה, "אם יש לי שם של ארגון שמפתח את העובדים שלו, יהיה לי קל לגייס גם עובדים אחרים, כי מי לא רוצה לעבוד במקום שמשקיעים בו? יש לזה ערך כלכלי, כי אני צריכה להשקיע פחות בגיוס. יבואו עובדים איכותיים יותר, שרוצים להתפתח.
"דור ה-Y שונה מהדורות הקודמים. הוא מבין שהוא יעשה הרבה מעברי קריירה והפיתוח הוא קריטי כי הוא חייב להיות עם ארגז כלים מאוד משמעותי כדי שארגונים ירצו אותו. אני תמיד אומרת לעובדים, תתנדבו לעשות דברים בפרויקט חוצה ארגון, זה בבחינת שלח לחמך. כשצריכים לעשות ניוד, יזכרו אותך מקצועית. אם ידע חשוב עובר דרכך, יש לך כוח".
חזי דרוויש (31) מספר על ניוד מוצלח שעשה בבנק הפועלים. בגיל 21 הוא התקבל לעבודה באחד הסניפים כבנקאי מטבע חוץ, ולאחרונה, אחרי שכבר סיים תואר ראשון בכלכלה ומערכות מידע, נבחר להשתתף בתוכנית "ריסטארט" של הבנק בשיתוף אלביישן, שבמסגרתה הוכשר כאנליסט, תפקיד שאליו שאף במשך השנים. במשך ארבעה חודשים, יום בשבוע, על חשבון שעות העבודה ובמימון המעסיק, הוא קיבל את ההכשרה שרצה בה. היום הוא אנליסט ניהול סיכונים בהנהלה הראשית של בנק הפועלים. המעבר מ"סניף" למטה ההנהלה הראשית היה קפיצת מדרגה משמעותית מבחינתו.
גם דניאל קרני, 44, עשה לאחרונה מעבר משמעותי פנים-ארגוני, בג'וינט. מעוזר מנכ"ל המתמחה במדיניות ציבורית (קרני הוא בעל תואר ראשון בהיסטוריה כללית ותואר שני במדיניות ציבורית בתוכנית מצטיינים של האוניברסיטה העברית) הוא הפך לאיש דאטה. "לפני שנתיים נשלחתי לקורס על חשבון הארגון, וכך הגעתי לתפקיד הנוכחי", הוא מספר. "זה אפסקייל בקריירה".
יש כמה מכשולים בדרך לתהליך ניוד מוצלח. אלה הדברים שכדאי להביא בחשבון כשיוצאים לדרך.
1 . איתור עובדים לניוד: לשתף יותר אנשים בהערכות
לדברי רבנו, הפוליטיקה הארגונית עלולה להכשיל את הניוד הנכון. "לדוגמה, כשעושים הערכות תפקוד לעובד, ייתכן שהן מאוד פוליטיות. הטיות מודעות ולא מודעות יכולות להשפיע על הבחירה בעובד המועמד לניוד. לעתים אני אשפוט מישהו באור יותר חיובי בצורה לא מודעת ולפעמים אעשה את זה בצורה מודעת, כדי לקדם את אנשי שלומי. ככל שיש יותר שותפים להערכה, התוצאה תהיה יותר קרובה למציאות".
ד"ר עדנה רבנו / צילום: עמיחי רבנו
2. תיאום ציפיות: אל תציירו תמונה ורודה
לדברי ד"ר שושי חן, חברת סגל בכיר, חוקרת ומרצה בתחום התנהגות ארגונית, הפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, תהליך של כניסה לתפקיד הוא תהליך של למידה וצריך לתכנן אותו היטב. "יש לנו שלוש מטרות בניוד: האחת היא שהעובד יבצע את תפקידו היטב ובצורה איכותית; השנייה היא שתיווצר אצלו או אצלה מחויבות למקום החדש בארגון גם ברמה הרגשית והחברתית; והשלישית - שהעובד או העובדת לא ירצו לעזוב בעקבות הניוד לתפקיד החדש.
"כשעובדים לומדים תפקיד חדש, הדבר נעשה באמצעות ציפיות של בעלי תפקיד אחרים הנקראים 'משגרי תפקיד'. לכן יש קודם כול למפות את כל הממשקים של העובד בתפקיד החדש ולבדוק מה הציפיות שלהם ממנו, וכך העובד ילמד את תפקידו. הכלי הניהולי של תיאום ציפיות חשוב גם בניוד ולא רק בקליטה של עובד חדש. לפעמים הציפיות לא ברורות משתי סיבות, האחת כי לא יודעים להגדיר והשנייה היא מכוונת, כי הארגון צריך שהעובד יעבור תפקיד ולא רוצים שהוא יירתע".
לדברי חן, כמו בכניסה לתפקיד חדש, אסור לצייר תמונה ורודה של התפקיד, כדי לא ליצור קונפליקטים בהמשך.
ד"ר שושי חן / צילום: ישראל הדרי
3. מנטורינג הפוך: להפוך את העובד לחלק מהצוות
חן ממליצה גם על "מנטורינג הפוך", שבו העובד בתפקיד החדש עושה מנטורינג למנהלים או לעובדים ותיקים. "בניוד זה מאוד חשוב", היא אומרת. "בואו ניתן לו לחנוך אותנו רגע על דברים שאנחנו לא יודעים, ניתן כבוד לניסיון ולידע שהוא הביא איתו מהתפקיד הקודם ונעזור לו לבסס את הרשת שלו. זה עובד מדהים בניוד ומסייע לתהליך הקליטה".
לדברי חן, ברגע שנכנס עובד חדש לצוות, גם אם הוא מתוך הארגון, מתחיל תהליך מחודש של התהוות הצוות. "מנהלים לא ערים לזה כשעובד מגיע באמצעות ניוד, וחשוב מאוד להשקיע בזה".
4. פירמידת הצרכים: שאלו את העובדים על ההעדפות שלהם
כדי לבנות את תוכנית הכניסה, חן ממליצה להיעזר במודל הידוע של פירמידת הצרכים של מאסלו, כלומר, קודם כול לדאוג לצרכים הפיזיים שלו, שיהיה לו שולחן ומחשב ועזרים לעבודה, אחר כך לדאוג גם לתחושת הביטחון והביטחון הפסיכולוגי, לאחר מכן לצרכים החברתיים, וכך הלאה. "אני מייעצת למנהלים ומציעה להם לתת מענה לכל אחד מהשלבים כדי לעורר מוטיבציה אצל העובד שעתיד להיות מנויד. זה כל כך פשוט, אבל לא תמיד ערים לכך".
במסגרת הכנת תוכנית החפיפה יש לבדוק עם העובד מה יעזור לו בתהליך הניוד. "חשוב לשאול אותו מה עזר לו בפעם הקודמת כשנכנס לתפקיד ומה סגנון הלמידה שלו. הרבה פעמים אנשי הלמידה בארגון או המנהלים שמכינים את תוכנית החפיפה לא מתפנים להתאים את זה לסגנון של כל עובד. רוב האנשים יודעים להגיד איך הם מעדיפים ללמוד: באמצעות צפייה במישהו אחר או קודם כול לשבת בשקט ולקרוא. אם נותנים לי להשפיע על התהליך, זה מגביר את המוטיבציה".
5. חיזוק תחושת המסוגלות: עידוד מהמנהלים
לבסוף, אומרת חן, כדי שתהליך הניוד יהיה מוצלח, עובדים צריכים להרגיש שהם מסוגלים לו, וכדי שהם יפתחו תחושת מסוגלות, על המנהלים להגיד להם שהם מאמינים בהם ולאפשר להם להצליח באמצעות הצבת משימות בנות השגה והצגת מודלים לחיקוי של אנשים שעברו אותו תהליך. "תחושת המסוגלות הזאת היא מפתח משמעותי להצלחה", אומרת חן.
המערכת שמגלה הזדמנויות חדשות בארגון
לפעמים לא חייבים ממש להחליף תפקיד, אלא רק להתנסות בתפקיד אחר. חברת Gloat פיתחה טכנולוגיה המאפשרת לחבר בין העובד, הישגיו ושאיפותיו המקצועיות לבין ההזדמנויות השונות לפיתוח מקצועי בתוך הארגון. אותה הזדמנות לא חייבת להיות תפקיד חדש. היא יכולה להיות אפילו פרויקט מסוים שירחיב את הניסיון המקצועי של העובד.
המערכת מנתחת באמצעות בינה מלאכותית את הפרופיל של כל עובד ובודקת את התאמתו לתפקידים שנפתחים בתוך הארגון, בהתאם לכישוריו ושאיפותיו. לדברי סמנכ"ל פיתוח עסקי, נועם מרדכי, המערכת מאפשרת לעובדים לרכוש כישורים חדשים ולמצות הזדמנויות ייחודיות גם מחוץ לתחום העיסוק המרכזי שלהם, דרך ביצוע פרויקטים שונים, מציאת מנטורים בארגון, מעבר לתפקיד אחר ועוד, ובתוך כך עושה פרסונליזציה לחוויה המקצועית ולהתפתחות הקריירה שלהם בארגון.
מרדכי מספר שביוניליוור, אחד הלקוחות המרכזיים של גלואט, ייצרו יותר מ-500 אלף שעת שנתרמו לארגון כשעות עבודה, בפרויקטים שונים בתוך הארגון. "הדבר הזה מתורגם לחיסכון אסטרטגי בכסף. פתרון שבמהות שלו הוא הוא פתרון של משאבי אנוש משפר את הפרודוקטיביות של העובדים, תורם לשימור העובדים וחוסך בגיוסים", הוא אומר.
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
