הנוף מחלון חדר הישיבות בקומה ה-32 היה מרהיב, גגות תל אביב השתרעו עד לים. באולם הרחב התכנסו 50 השותפים הבכירים בפירמת עורכי הדין היוקרתית. "זו ההנהלה הבכירה שלנו", התגאה השותף המנהל כשהזמין אותי לתהליך החשיבה האסטרטגית.
בשיחת ההכנה הוא פרש את האתגרים המרכזיים שבהם ביקש לדון. "המלחמה על הכישרונות קשה מאוד", אמר. "אנחנו לא מצליחים למשוך את המצטיינים, ואלו שמגיעים, עוזבים מהר ברובם הגדול, אפילו שאנחנו בין הפירמות המובילות בארץ ומגוון המחלקות המשפטיות שלנו מאפשר לא מעט הזדמנויות". כשהבטתי על הנוכחים בחדר, הבנתי מיד: סביב השולחנות ישבו 48 גברים שנראו והיו לבושים כמעט אותו דבר, וביניהם בלטו שתי נשים בלבד.
הדיונים היו מאופקים וענייניים. על אף כל טכניקות החשיבה היצירתית שהפעלתי, עשרת מעגלי השיח הניבו תוצאות דומות זו לזו ומאוד מצומצמות. "מי חסר לנו פה?", שאלתי. הם, כצפוי, התקשו להבין את השאלה. "בהנחה שכולכם מייצגים קול אחד, שיש לו זהות מובחנת, אלו קולות נוספים היו עוזרים לנו להרחיב את הפרספקטיבה ולהביא לשולחן עוד זוויות ראייה? מה הקולות האלו היו עונים לשאלות?". עכשיו התחילו הלוחות שמסביב להתמלא בעשרות רבות של פתקים צבעוניים.
בסוף היום יצאנו עם תוכנית עבודה ובה מיזמים רבים שלקחו השותפים על עצמם, ביניהם גם תוכנית לקידום נשים לעמדת שותפות. לכאורה, הצלחה. אבל עבורי, ההישג הזה הותיר טעם מר. איך ייתכן שבמאה ה-21 נדרש מאמץ מיוחד כדי לקדם נשים? למה ארגון כמו LGBTtech צריך להשקיע מאמצים ניכרים כדי לסייע לא.נשים מוכשרים.ות לשבור מחסומי כניסה ולהרגיש חלק מהארגון? איך זה שא.נשים עדיין נשפטים על פי מראה, צבע עור או אמונה דתית?
במיוחד על רקע זה, שבשנים האחרונות מתפרסמים מחקרים רבים המראים כי ארגונים שבהם הרכב העובדים מגוון וכולל אנשים מקבוצות זהות שונות, מאופיינים בחדשנות, ביוזמות, במעורבות טאלנטים וביכולת גבוהה למשוך כוכבים. גם חברות הייעוץ המובילות, כמו Deloitte ו-Josh Bersin, מציינות כי ארגונים שיש בהם גיוון אנושי משיגים ביצועים עסקיים משופרים ורמה גבוהה יותר של מחוברות עובדים.
75% מקרב חברות הפורצ’ן 1000 מיישמות תוכניות לקידום גיוון והכלה, טוען מגזין פורבס, והתוצאות מדברות בעד עצמן. McKinsey מציגים עלייה של 10% ברווחיות של ארגונים מגוונים מגדרית. Hunt, Layton & Prince מראים עלייה של 35% בתוצאות עסקיות בארגונים מגוונים אתנית ותרבותית, Hewlett מצאו גידול של 19% בסיכויי חדירה לשוק ו-15% גידול בפטנטים.
כל אלה מצביעים על כך שכדי להבין את המציאות המורכבת ולפעול בה בהצלחה, נדרשים כמה שיותר זוויות מבט, כיווני מחשבה ורעיונות שהמגוון הזה מאפשר. חברות מצליחות כמו נטפליקס, אינטל, AT&T מיקרוסופט, נוקיה, לוריאל ורבות נוספות חורטות על דגלן את הנושא כערך, מקיימות ומטמיעות תהליכים פנימיים לגיוס ושמירה על תמהיל אנשים מכל הקבוצות והמגזרים.
זה לא קורה מעצמו
למרות כל אלה, מנהלים רבים עדיין נוטים לחפש ולגייס את מי שדומה להם, נעזרים ברשת החברתית הקרובה ובכך משמרים את המבנה הדומיננטי. כך שוב נדחקים החוצה אנשים מקבוצות שקולן לא מקבל מקום בחברה. יעידו על כך הפערים בשכר בין גברים לנשים, שיעור החרדים המשולבים בעבודה, וייצוג נמוך באופן חריג לחברה הערבית או ליוצאי אתיופיה בתפקידי מפתח או בארגונים נחשקים.
הכללה של נציגי קבוצות אלו בארגון היא לא משהו שקורה מעצמו. חוק שוויון הזדמנויות בעבודה אמנם יצר מסגרת רגולטורית לקדם את הנושא ולמנוע אפליה על רקע דת, מגזר, מגדר, מצב משפחתי, גיל או השקפה, אך המציאות חזקה מהחוק.
רבים שלא נולדו במקומות ה"נכונים", לא שירתו ביחידות המתאימות בצה"ל או שאינם נראים "נכון" מתייאשים ומוצאים עבודה במשרות שאינן הולמות את יכולותיהם או נותרים מחוסרי עבודה.
במדינה כמו ישראל, שבה יש מחסור כרוני במהנדסים, הרי שכולם מפסידים מהסיטואציה. ארגונים אינם מצליחים לגייס את מכסת המועמדים הנדרשת על מנת לנצל חלונות הזדמנות חשובים, וטאלנט מבוזבז אינו ממצה את יכולותיו.
מה אפשר לעשות
כדי להכיל, לקבל ולשלב אותם במרקם הארגוני נדרשות מחשבה ופעולה מכוונות. לא די בגיוס אנשים מקבוצות ומגזרים שונים. על הארגון לעשות מאמץ חכם ותכליתי כדי לאפשר להם להרגיש שייכים, לדעת שקולם נשמע ולהרגיש כי רואים אותם כבני אדם ולא כייצוגים של קבוצה.
"חוויית עובד" מתייחסת למכלול ההיבטים ההופכים את חיי האנשים בארגון לטובים, מספקים ומשמחים יותר. זה קורה בעיקר כשהם מרגישים רצויים, נשמעים ונראים. זה ההבדל בין הזמנה למסיבה לבין הזמנה לרקוד במסיבה. הרגע שבו אינך עומד בצד ומתבונן על החוגגים, אלא נמצא על הרחבה, יחד עם כולם. אז מה עושים כדי למצות את הפוטנציאל ולאפשר תועלת הדדית? מרחיבים את המעגל, פותחים את הלב. הנה כמה דרכים מעשיות:
1. יצירת מדיניות ברורה, נהלים ותוכנית פעולה בהובלת ההנהלה הבכירה.
2. פיתוח אמפתיה והתייחסות אינדיבידואלית לאחר. למשל הכשרה בעזרת טכנולוגיות VR המאפשרות ממש "להיות בנעלי האחר" ומאמנת לאמפתיה. גם פיתוח אנשים בהתאם לחוזקות ולמוטיבציות הייחודיות שלהם מסייע בכך.
3. גיבוש תהליכי גיוס מכוונים לקליטה מגוונת שמונעים הטיית "הדומים לי": פנייה למקורות גיוס מגוונים, הגדרת פרופילי גיוס מגוונים, קשר ישיר עם גופים המקדמים אוכלוסיות מוחלשות.
4. יצירת מעגלי שיח וקהילות פנים-ארגוניות להיכרות משופרת ולשיח משמעותי בין קבוצות שונות. חיזוק השייכות של קבוצות מוחלשות.
5. תקשורת פנים ארגונית המעודדת קבלה ומעצימה שיח רב-תרבותי, מונגשת במגוון ערוצים.
6. שימוש ברשתות חברתיות לחיזוק הקשרים וקידום מקצועי וחברתי של "הנחבאים".
7. קידום הוגן בשכר ובדרגות של אנשים מכל מגוון האוכלוסייה באופן הוגן, מוכוון ומנוהל.
8. הוקעת כל ביטוי להדרה או לפגיעה בחופש האישי של הפרט וביסוס שיח מקבל ומאפשר.
סמדר תדמור היא יועצת ארגונית בכירה, מנכ"לית ConnAction HR, מומחית בפיתוח מנהיגים וארגונים
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
