כישרון זה לא מספיק: השיעור של המתעמלת סימון ביילס לארגונים

הודעת הפרישה הדרמטית של המתעמלת האמריקאית ניפצה כמה מהמיתוסים של עולם העבודה: מצליחנים אינם חסינים, ובריאות נפשית לא יכולה להישאר מחוץ לדלת המשרד • האחריות לזהות את הסדקים לפני הקריסה מוטלת על המנהלים ועל העובדים יחד • ניהול וקריירה

סימון ביילס באולימפיאדת טוקיו / צילום: Reuters, Kunihiko Miura
סימון ביילס באולימפיאדת טוקיו / צילום: Reuters, Kunihiko Miura

הודעת הפרישה הדרמטית של המתעמלת האמריקאית סימון ביילס משלבי הגמר בקרב-רב הקבוצתי והאישי, בעקבות משבר אישי, עוררה גלים של אהדה ואמפתיה ברשתות החברתיות ובדיווחים בתקשורת. היא גם הובילה לשלל תגובות שהקבילו בין האתגרים של ביילס לאתגרים של עולם העבודה.

ד"ר דנה פרג, פסיכולוגית של עולם העבודה וראשת התוכנית לתואר שני להתנהגות ופיתוח ארגונים במרכז הבינתחומי, הרצליה, מסבירה את התגובות האלה. לדבריה, ההודעה ניפצה כמה מיתוסים הקשורים לעולם העבודה. הראשון שבהם הוא שמצליחנים הם חסינים מפני בעיות הקשורות בבריאות נפשית. המיתוס השני הוא שאם אנחנו מתמודדים עם אתגר נפשי, אנחנו יכולים להתגבר עליו עם קצת מאמץ. והמיתוס השלישי הוא שאין מקום לאתגרים נפשיים במקום העבודה. 

הפגיעות של הטאלנטים הצעירים

"הרבה פעמים טאלנטים, במיוחד בעולם העבודה הטכנולוגי, הם טאלנטים מבחינת היכולת הקוגניטיבית שלהם, אבל זה לא בהכרח מבטיח שהם טאלנטים ברמה המנטלית והרגשית", אומר גדי ליפשיץ, פסיכולוג ויועץ ארגוני המלווה את חברת ControlUp, המנהלת מערכי IT לארגונים גדולים בעולם. "לכן חשוב לתת למנהלים ולעובדים עצמם את המיומנויות הרגשיות והמנטליות הדרושות. חוסן ניתן לפתח, אבל צריך לתת לאנשים את הכלים כדי שהם יפתחו גם את החלק הזה בסט הכישורים שלהם.

"ככל שהטאלנטים צעירים יותר, למשל כאלה שיצאו מיחידות המודיעין ורודפים אחריהם, צריך לשים לב לאופן שבו אנחנו מסייעים להם לפתח את החוסן הרגשי והמנטלי שלהם. בסופו של דבר, חוסן רגשי ומנטלי זה כן דבר שיכול להתפתח גם כפונקציה של גיל וניסיון חיים. בארגונים טכנולוגיים, כשיש ריצה אחרי חבר'ה מאוד צעירים שלפעמים מגיעים לארגון בלי פרספקטיבה מה זה עולם העבודה ומה הציפיות הריאליות, יש למנהלים תפקיד יותר משמעותי".

מה האתגר בהתייחסות לטאלנטים הצעירים?
"הם מצפים שיהיה להם כל הזמן גיוון ועניין. בסוף, בכל תפקיד, בכל ארגון, יש איזו רוטינה שאנשים עושים ולא תמיד זה סופר-מגוון וסופר-מעניין. כל עוד הציפייה לא תואמת למציאות, הסיכוי שהעובד יחווה תסכול ואכזבה גדלים והולכים. צריך לעשות תהליך של תיאום ציפיות כדי שהעובד יבין שבמקרה הטוב הגיוון והעניין בעבודה יתפוס 30% מכלל העבודה".

מצוינות לצד ביטחון

"אנשים לא תולים את עצמם על הקולב בחוץ ונכנסים למשרד בתור עובד, הם נכנסים עם כל הזהויות שלהם", אומרת פרג. "אחת השאלות המעניינות בעולם העבודה היא איך אני יוצרת סביבה שיש בה, לצד יעדים, מטרות וחזון, תשתית של ביטחון פסיכולוגי המאפשרת לאדם להביא את עצמו במלואו, עם פגיעות. סביבה שבה הוא יוכל לספר על טעות שעשה, על משבר שחווה ומקשה עליו להיות באופן מלא בעבודה. אדם לא חייב לעשות סטריפטיז נפשי, אבל ביטחון פסיכולוגי אומר שאני יכולה להגיע לצוות שלי ולהודות שאני לא מושלמת".

לדברי פרג, ארגונים נעים בין הצורך ליצירת אקלים של עשייה ומצוינות לצד הכרה בממד הפגיע והשברירי של כל העובדים והמנהלים. "אחד הדברים שקורים הרבה בארגונים זה הנטייה ללכת ל'או או': או מצוינות והזנחת המקום של אנושיות או להיפך. ככה מפספסים חלק מהמטרות".

איך ארגון יכול לשדר לעובדים שזה בסדר להיות פגיע?
"לשאול מה הקריטריונים שלפיהם אנחנו מקדמים אנשים, על מה הם מקבלים הערכה או פרס. אם מקדמים אנשים שהם ממוקדי מטרה ופחות רואים את הזולת, זה מסר מאוד חזק. אם תקדם מישהו שהוא 'גם וגם', המסר יהיה אחר. כלי נוסף הוא טופס הערכת עובד: האם אחד הקריטריונים להערכה הוא הפגנת אנושיות?"

 
  

לדברי פרג, מנהלים פוחדים שחשיפת האנושיות שבהם תביא לניצול לרעה שלהם, אבל דווקא היכולת להתלבט עם העובדים ולא להצטייר כמי שיודע הכול נותנת לגיטימציה לעובדים ומחזקת את החוסן הנפשי שלהם".

לזהות את הסדקים בזמן

"אומרים 'טאלנט טאלנט', אבל בסוף אנחנו מחפשים את הדבר הזה שמכונה לא יכולה לעשות - יצירתיות", אומרת פרג. "אם יגידו שצריך לעצור מכונה בכל שבוע ולשמן אותה, אף אחד לא יטיל בזה ספק. חשוב להגיע לעובדים בשלבים של הסדקים. המשבר של ביילס התחיל לפני האולימפיאדה. את לא רוצה להגיע לאקסטרים אלא לעצור ולהבין כשזה קורה".

למנהלים ובמיוחד למנהלי הביניים יש תפקיד מכריע בפיתוח אותו חוסן נפשי, אומר ליפשיץ. "הרמה הראשונה של פיתוח חוסן כזה היא שיחות היומיומיות מנהלים צריכים לשאול את העובדים שאלות כדי להבין מה מצבם ומה שלומם", הוא אומר. "בנושא הזה היו מנהלים ש'הרוויחו' בקורונה את היכולת לשאול את השאלות האלה. הרמה השנייה היא תהליכי מנטורינג. אני מכיר הרבה סיטואציות של עובדים שקרסו מנטלית לאחר שהיטשטש הגבול בין הבית לעבודה והקשרים החברתיים נותקו. פה התפקיד של המנהלים הוא לבדוק את מצבם המנטלי של העובדים". 

האחריות של העובדים להקשיב לעצמם

ליפשיץ אומר שגם העובדים עצמם צריכים לדעת לעצור לפני הקריסה, ואלה מיומנויות שאפשר לפתח. "ביילס לא הצליחה להמשיך, אבל כן הצליחה להגיד שהיא לא מסוגלת להמשיך. המטרה של הכלים שאפשר לתת לעובדים היא להיות קשובים לעצמם ולהגיד מתי הם אינם יכולים יותר. מתי הם צריכים להפסיק ולא להיאבק. לפעמים לא צריכים להמשיך להיאבק, כי המאבק רק מעצים את הקושי.

"הרבה ארגונים מחוברים לשירות של אנשי טיפול שהעובדים יכולים להיעזר בהם. אנחנו צריכים לראות שלעובד הממוצע יש תחומי עניין ומערכת תומכת, משפחתית או חברתית, שזמינה עבורו, ושהעבודה לא 'יושבת' רק על ביצוע משימות".

צרו איתנו קשר *5988