חושבים על רילוקיישן? מחקרים מגלים את הצדדים השליליים של המהלך

פרופ’ גרינשטיין מרצה וחוקר שיווק ויזמות באוניברסיטת Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein. יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית ומאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון yanashechterman.com 

הקורונה אמנם עצרה הרבה מהפעילות הגלובלית, אבל הנה אנחנו מתחילים להרגיש את החזרה לחיים, ובין השאר מתחילות לחזור לחיינו גם הזדמנויות הרילוקיישן: מעבר למדינה אחרת לתקופת זמן ארוכה מטעם העבודה או לטובת התפתחות מקצועית אישית.
תהליך רילוקיישן שונה משמעותית מתהליך הגירה, בעיקר בשל ההנחה שהיוצאים לרילוקיישן יחזרו לאחריו לארץ המקור ויביאו עמם יותר ידע וניסיון שיוכלו לקדם אותם ואת הארגון.

למרות הקסם שצופנת החוויה בחובה, הרבה רילוקיישנים נגמרים במפח נפש. במקרים רבים הם מסתיימים מוקדם מהצפוי, כאשר יש חוסר שביעות רצון בקרב השליח, בן/בת זוג או הילדים, כשהביצועים המקצועיים לא מוצלחים מספיק או לחילופין כשהשליחים חוזרים לארץ המקור ולאחר זמן קצר עוזבים את הארגון ששלח אותם.

חברות אמריקאיות ששולחות נציגים לרילוקיישן משקיעות בממוצע כמיליון דולר לכל מעבר שכזה. בנוסף, נתונים מראים כי מעל 50% מהשליחים מפסיקים את עבודתם בארגון ששלח אותם לרילוקיישן. זהו כשל ניהולי-ארגוני משמעותי, שבצדו הפסדים כספיים, אך גם הפסדי למידה לא מבוטלים.

מה תורם, מה מפריע

שני מאמרים מהשנים האחרונות סוקרים את המשתנים המרכזיים להצלחה/כשלון של רילוקיישן והחזרה ממנו. האחד - על ידי קבוצת חוקרים מפינלנד וגרמניה (Biswas, Makel & Andresen), פורסם בשנת 2021 בכתב העת Human Resources Management Reviews. המחקר ניסה להבין מהם המשתנים שמשפרים את השלומות (Well Being) של השליחים בעבודתם המקצועית ובאופן כללי במהלך הרילוקיישן.

המאמר השני, של צ'יאנג והקולגות שלה (חוקרים מלא פחות מאשר ארבע מדינות: סין, ארה"ב, אוסטרליה והונג קונג) פורסם בשנת 2018 בכתב העת The International Journal of Human Resource Management וסוקר עשרות מאמרים שבדקו את המשתנים שמשפיעים על מידת הצלחה של חזרה מרילוקיישן.

ביניהם היו משתנים הקשורים לעבודה כמו מידת העצמאות בתפקיד, אי-ודאות או חדשנות, היבטים של תמיכה ארגונית (מעובדים אחרים או מנהלים), והתאמות שנדרשות לעבודה בהשוואה לארץ המקור. משתנים שאינם קשורים לעבודה כללו את היחסים שבין החיים הפרטיים לעבודה, בדגש על מערכת האיזונים בין העבודה למשפחה, וכן הקשר בין השליחים לבני/ות זוגם. המחקר מצא שהמשתנים הכי משמעותיים באופן חיובי הם תמיכה ארגונית, התאמות שנעשות לסביבת העבודה החדשה ותמיכת בן/בת הזוג.

המשתנים בעלי ההשפעה השלילית ביותר היו מאפייני התפקיד (עד כמה הוא ברור, באיזו מידה הוא דורש למידה של תהליכים חדשים וכתוצאה מכך מלחיץ) וקונפליקט בין העבודה והמשפחה. למעשה, זה האחרון התגלה כמשתנה המשפיע ביותר על שלומות - גם באופן כללי וגם בהקשר של עבודה, ומחדד את ההשפעה ההדדית החשובה של החיים מחוץ לעבודה על העבודה, ולהפך.

המחקר מצא גם שלצדדים השליליים של הרילוקיישן יש השפעה גדולה בהרבה ממידת ההשפעה לטובה של הצדדים החיוביים. זאת בהלימה עם התיאוריה של טברסקי וכהנמן, שלפיה כבני אדם אנחנו מושפעים ומונעים יותר מהפסדים מאשר מרווחים.

ההרים הגבוהים שבדרך חזרה

המאמר השני מתייחס לתהליך השיבה מהרילוקיישן, שגם הוא צריך להיעשות עם הרבה מחשבה ורגישות כדי לשמר את החוזרים. המאמר בוחן משתנים ברמת הצוות, הארגון, המדינה, התרבות והפרט.

ברמת הצוות, ממצא מעניין אחד נוגע לתרומה השלילית לחזרה מרילוקיישן של צוותים מגוונים או הטרוגניים. אנחנו נחשפים תדיר לדיון על החשיבות והיתרונות של גיוון עובדים בארגונים ובצוותים, כדי לייצר ערך מוסף. מתברר שבהקשר של חזרה מרילוקיישן, צוותים שהם יותר מגוונים/הטרוגניים מקשים על חזרה מוצלחת והיטמעות נוחה בחזרה בצוות. בנוסף, המאמר מציין את מערכת היחסים בצוות ותמיכה חברתית ורגשית כמשתנים שעוזרים להשתלבות טובה מחדש.

ברמת הארגון צוין הצורך במערכת משאבי אנוש תומכת וגמישה, בכך שלחוזרים יש הזדמנויות צמיחה מבחינת הקריירה (כי ייתכן שתפקידם הקודם כבר לא קיים או שהם כבר לא מתאימים לו), ועד כמה חדים ההבדלים בתרבות הארגונית במדינות השונות.
ברמת העובד, המשתנים המרכזיים הם היכולת להתאים עצמו לשינויים, יכולת הכלה והתמודדות עם אתגרים, שינויים אישיים בזהות (ואין ספק שתקופה ממושכת במדינה אחרת מביאה לשינוי), תיאום ציפיות והיכולות והמוטיבציה של העובד.