מסלול הקריירה שלי. "דווקא לא צמחתי במשאבי אנוש. אחרי מסלול צבאי בקבע כבוגר פנימייה צבאית, התקבלתי כסטודנט לכלכלה למסלול מיוחד של בנק לאומי. עבדתי שם שלוש שנים וכשהבנתי שאני לא רוצה להיות עובד בנק, עברתי ל־AIG כמנהל מוקד המכירות, כך שצברתי יידע בבנקאות ובביטוח. בהמשך, עבדתי שנה כמורה בבית ספר יהודי בוושינגטון בעקבות נסיעה של אשתי, וכשחזרנו הגעתי לבית הספר למקצועות ההייטק ג'ון ברייס, כמנהל אזור. אחרי המכירה למטריקס הגעתי ל־Aman, בתפקיד שקשור למכירות וניהול לקוח. לאט לאט פניתי לתחום משאבי אנוש, עד שעזבתי לחברת טנגרם שנרכשה בהמשך על־ידי מטריקס. כעבור שלוש שנים בעלי ומנכ"ל Aman פנה אליי והציע לי לחזור כמנהל משאבי אנוש ושימור עובדים. חזרתי, וחיזקתי את תחום השימור, שאז, לפני 14 שנה לא היה עוד מאוד מפותח".
● מחקרים מגלים: זו הדרך לבנות צוות מחקר ופיתוח יצירתי וחדשני
● סמנכ"לית משאבי האנוש שמגייסת חצי חברה בשיטת חבר מביא חבר
קבוצת Aman. "אנחנו חברה פרטית שהפעילות שלה מבוססת פרויקטים, כמו למשל מחשוב בדיקות הקורונה והאינטגרציה לקופות החולים. זו חברה עם ניסיון ארוך בתחום הפיננסים, שחוגגת השנה 50. לכן, יחסית לחברות מחשוב אחרות, גם כמות העובדים הוותיקים שלנו גדולה. יש לנו גם מסורת שאחרי 10 שנים מקבלים שעון. יש אצלנו רבים כמוני שעזבו וחזרו".
שימור ונאמנות. "יש לי ויכוח עם אשתי, שהיא עורכת דין. היא עובדת שנים באותו מקום, ואני כמעט לא מכיר את הקולגות שלה, כי האירועים שלהם הם ללא בני זוג ומשפחה. כשאצלנו עושים השתלמות בחו"ל, אנחנו מקיימים אותה בסוף שבוע ועם אפשרות לצרף בני ובנות זוג, שמשלמים סכום מסוים. המטרה שלנו כל השנים הייתה פשוט לצרף את המשפחות לפעילויות שלנו, ולקשור אותן להווי. עובד שלנו סיפר שכשהוא אמר לאשתו שהוא עוזב, היא שאלה - 'ומה יהיה עם הנסיעות לחו"ל עם החברים'. החיבור למשפחות יוצר מחויבות. לכן לעובדים יותר קשה לעזוב אותנו".
מיתוג מעסיק. "אנחנו בודקים איפה אנחנו אטרקטיביים ואיפה לא. יש עובדים שרוצים לעבוד בחברות ממשלתיות, חברות ביטוח, והם מכירים אותנו הודות לוותק. אבל אנחנו גם מודעים לזה שיש מקומות שבהם אנחנו פחות חזקים, ונתפסים מיושנים. צריך להיזהר בזה. לחלק אנחנו נראים זקנים, מצד שני אנחנו גם מדגישים את זה שמדובר בקבוצה ותיקה וחזקה פיננסית, שרוכשת חברות קטנות שמתקשות לשרוד - אם אתה בא אלינו זה להרבה שנים. אנחנו צריכים לשחק בין היציבות והאיתנות לבין החידושים הצעירים".
הקרב על הטאלנטים. "כמובן שהוא קיים, והתשובה היא לצאת מהקופסה. באחרונה ערכנו אירוע 'דייט־טק'. יש אצלנו כמה רווקות ורווקים, וראינו שקיים אצל חברה צעירים רצון להכיר. אמרנו - בוא נמנף את זה. פתחנו מסיבה עם אפשרות להכיר רווקות ורווקים, וביקשנו מכל מי שמגיע - שיביא גם קו"ח. כ־130 מועמדים זומנו לראיונות טלפונים או פרונטליים, וכבר כמה משרות אוישו. אנחנו בתחרות על מועמדים עם חברות אדירות כמו גוגל ואמזון, ואנחנו זקוקים לאותם טאלנטים בדיוק. והשכר הוא לא התחרות היחידה".
משבר בהייטק. "אני עוד לא רואה ירידה בביקוש לפרויקטים, ואני מניח שזה יגיע, אבל נושא היציבות שלנו קריטי. אני מניח שנראה פחות עזיבות, ולכן אנחנו גם רואים במצב הזה יתרון. זה נכון גם מבחינת השכר. עד לפני חודשיים הייתה פה הרגשה שאפשר לבקש כל סכום ולעשות כל מסיבה".
דרישות שכר. "כמובן שנתקלתי בדרישות שכר מופרכות, ואני לא מדבר על טאלנט שמבקש 60 אלף. אני מדבר אפילו ברמה של בודקי תוכנה או רכזות גיוס שדרישות השכר שלהם עלו לפני כשנה ב־40%־50%. היום אני כבר מרגיש שדרישות השכר התמתנו".
שיוויון מגדרי. "במחלקה שלי יש 45 נשים ושני גברים. ובכלל בחברה במסגרת דוחות פערי השכר ראינו שאין שוני מהותי. מה שקובע הוא יותר הוותק והתפקיד. דווקא בלקוחות שלנו שהם מוסדות יציבים כמו ממשלה ובנקים, רואים נשים רבות במקצועות טכנולוגיים. לפעמים אפילו יש יותר נשים, כמו בפרויקטים שאנחנו מפנים לחברה החרדית".
עבודה היברידית. "בכל הנוגע לעבודת המטה, אנחנו מאפשרית גמישות, אבל היא תלויה במנהל. זו לא מדיניות גורפת. יחד עם זאת, אנחנו מאמינים שאין תחליף למפגשים הפיזיים, בטח כשיש לנו משרדים חדשים ומעוצבים".
ניהול מרחוק. "תחושת השייכות בקרב עובדים שמוצבים בפרויקטים היא האתגר הגדול ביותר שלנו. עלינו לבנות תהליכים שישמרו אותם. אם לעובד שיושב בחוץ יש בעיה הוא חייב כתובת זמינה עבורו לנושאי 'ת"ש'. קבעתי זמן מוגבל שבו חייבים לחזור אל עובד כזה כשיש לו שאלה, גם אם התשובה היא - אני עדיין לא יודעת".
תיאוריות ניהול. "אני לא אוהב מושגים תיאורטיים, כמו 'מסלול פיתוח קריירה'. אני צריך לקבוע לעובד מסלול? זה הוא שצריך לכוון את עצמו ולרוץ. המנהל צריך רק לתת כלים. דבר שני שעלול להיות בעייתי, הוא מושג כמו משוב. יחסים בין עובד למנהל חייבים להיות שקופים ולא רק דרך המשוב הרשמי. עובד חייב לדעת כל רגע מה המנהל חושב עליו. לפעמים מנהל מתוסכל שבועות ממשהו ולא אומר לעובד, ולהיפך. עליהם ליצור ערוץ פתוח כמו שיש עם בן או בת זוג".
אלון רייטר | סמנכ"ל משאבי אנוש בקבוצת המחשוב Aman
אישי: בן 54, נשוי ואב לשלושה. ותק ב־Aman : 17 שנה.
השכלה: תואר ראשון בכלכלה ותואר שני במינהל עסקים באוניברסיטת בן גוריון.
מספר עובדים: כ־2,500, 2,000 מתוכם בישראל.
תחום פעילות החברה: תכנות וטכנולוגיית מידע
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
