"אל תכריחי אותנו לעבוד איתם": וידוי של מנהלת במקום עבודה גילני

לפני כמה שנים, כשרק התחלתי תפקיד חדש כמנהלת, החלטתי לשוחח עם אחד מחברי הצוות שלי, גבר בסוף שנות ה־50 לחייו. "יש לי רעיון", אמרתי. "אני חושבת שאנחנו צריכים להיפגש עם הצוות הדיגיטלי וללמוד יותר על מה שהם עושים". כשתיארתי את החזון שלי לשותפות עם עמיתים לעבודה שהיו בעיקר בשנות ה־20 לחייהם, הוא פחות התלהב. "את לא הולכת להכריח אותנו לעבוד איתם, נכון?" הוא שאל.

במהלך הימים הקרובים גיליתי שלרוב חברי הצוות שלי, אנשים בשנות ה־50 וה־60 לחייהם, לא היה רצון לעבוד עם "הצעירים האלה בצד השני של החדר". למדתי גם שאני חיה בתרבות שבה הנחות שטחיות לגבי עמיתים צעירים יותר היו דבר מקובל. זה היה דו-סיטרי: עובדים צעירים זילזלו לעתים קרובות בכישורים הטכניים של עמיתים מבוגרים ובנכונותם ללמוד. הם קוננו, בפומבי ובאופן פרטי, שהידע, התובנה והכישורים שלהם לא זוכים ​​להערכה ושמונעים מהם להתפתח ולהתקדם.

המסרים שמנהלים מעבירים

איך מגדירים ומזהים גילנות בעבודה? בבסיסה, גילנות היא אפליה על רקע גיל. בארצות הברית, חוק אפליה בתעסוקה אוסר זאת על אנשים בני 40 ומעלה. ארגון הבריאות העולמי מחלק את הגילנות לכמה רבדים: איך אנחנו חושבים (סטריאוטיפים), איך אנחנו מרגישים (דעות קדומות) ואיך אנחנו פועלים כלפי אחרים או אפילו כלפי עצמנו (אפליה). כל אלה יחד, מדווח ארגון הבריאות העולמי, יכולים להשפיע על הבריאות הפיזית והנפשית ואף לקצר את חייהם של אנשים בעד שבע שנים וחצי.

החוקרת ג'וסטינה סטיפיסקה והסוציולוג קונרד טורק ערכו מחקר נרחב, שמראה שהתנהגויות גילניות בעבודה יכולות ללבוש שתי צורות: קשה ורכה. אפליה קשה על רקע גיל היא התנהגות בלתי חוקית או אסורה, כגון פיטורים, הנמכה או הטרדה של מישהו על בסיס גיל. אפליה רכה, כמו בדיחה או הערה לא ראויה, אינה בהכרח בלתי חוקית, ומתרחשת בעיקר באינטראקציות בין אישיות. הצורה הרכה שכיחה יותר, ונשים חוות אותה לעתים קרובות יותר מגברים. מאחר שאפליה רכה נטועה בעיקר בסטריאוטיפים, היא עלולה להוביל לכך שאנשים לא מוצאים ערך בתרומות ובפרספקטיבות של עמיתים לעבודה ואפילו מעריכים לרעה את כישוריהם.

הקורבנות העיקריים של תרבויות עבודה גילניות נוטים להיות העובדים הצעירים והמבוגרים ביותר. הצעירים נתפסים כחסרי ניסיון וככאלה שיש להם פחות מה להציע, מה שעלול להקשות עליהם למצוא תעסוקה או לנהל משא ומתן עם מנהלים מגייסים על שכר הוגן. מחקרים מראים שאנשים מבוגרים נאבקים לקבל קידום, למצוא עבודה חדשה ולשנות קריירה; בארה"ב זה נכון במיוחד עבור נשים וקבוצות מיעוטים.

פיטר קאפלי, מרצה בבית הספר וורטון, אומר שגילנות מופיעה בדרכים שונות, החל מגיוס עובדים. גילנות מופיעה גם בהחלטות ההנהלה: קידום, סיום עבודה, הכשרה, פיתוח מנהיגות והקצאת פרויקטים. סוגי העובדים שמטופחים ומועלים לתפקידים חשובים עשויים להעביר מסרים על גיל.

כדי לסייע בזיהוי גילנות, מנהלים יכולים לאסוף נתונים. נתונים איכותיים משיחות אחד על אחד עם עובדים יכולים לעזור. "ראיונות הישארות" מספקים תובנה לגבי איך אנשים מרגישים לפני שהם מחליטים לעזוב או לפרוש. אפשר גם להשתמש בסקרי עובדים כדי לאסוף נתונים כמותיים, ולחפש דפוסי גיל בניתוח האנשים של משאבי אנוש לגבי מי הולך ומי נשאר.

אז איך להניע שינוי?

כדי לעורר שינוי, כדאי להתחיל עם השפה. לקחת בחשבון את ההערות, הבדיחות או התוויות שאנשים משתמשים בהן כדי לתאר עובדים צעירים ומבוגרים, כמו גם מילים כגון מנוסה ומתחיל. כדאי לחשוב גם מה הדברים שתרבות העבודה שלך מעריכה. האם מנהיגים משבחים באותה מידה את הכישורים של ילידים דיגיטליים ואת הידע של עובדים מבוגרים?

יש לעודד עובדים צעירים יותר (ומנהלים מגייסים בכל הגילאים) לחשוב על הנכסים שעובדים מבוגרים מביאים איתם: ניסיון, כישורים חברתיים, יכולת עבודה עצמאית. באופן דומה, עובדים מבוגרים צריכים להבין מה עמיתים צעירים יכולים להציע, כגון הבנה טכנית והערכת הגיוון. אסטרטגיות גיוס צריכות להניב קבוצה מגוונת של אנשים.

אני עדיין חושבת על אותה פעם שרציתי להפגיש את הקבוצה של העובדים המבוגרים עם הצוות הדיגיטלי הצעיר. כמנהלת, הייתי צריכה להיות אמיצה מספיק כדי לשנות את התרבות וליצור סביבה שבה כולם מרגישים בנוח. בידיעה שאני לא יכולה להתמודד עם הבעיה הזו לבדי, ביקשתי שיתוף פעולה גם ממנהלים אחרים. בניתי צוות של עובדים מעל גיל 60, מתחת לגיל 30 וביניהם; סייענו לעובדים צעירים ומבוגרים לבטא את עצמם ואת הרעיונות שלהם, הצענו הדרכה בטכנולוגיות חדשות לחברי הצוות וקידמנו את אחד העובדים הוותיקים. למרות החשש הראשוני, הצוותים למדו בסופו של דבר לעבוד יחד. ההבדלים בינינו סייעו לכולנו להשתפר. היום אני מאתגרת מנהלים לראות את הערך בצוותים רב גיליים - מבוגרי קולג' טריים ועד אלה שמתקרבים לפנסיה - ולהבין עד כמה תרומתם מרכזית לארגון. 

© Harvard Business School Publishing Corp