בלי עבר אין עתיד: כדי לצמוח, ארגון צריך לחקור את ההיסטוריה שלו

רוב המנהיגים העסקיים מתמקדים בעתיד הרבה יותר מאשר בעבר. כאשר תעשיות וכלכלות עוברות שינויים תכופים, מנהלים מאמינים שתפקידם הוא לאמץ חריגות וחדשנות, להתאים את הארגונים שלהם למציאות ולחקור גבולות חדשים. כלומר, לא לשמור על הסטטוס קוו.

עם זאת, עשרות שנות מחקר לימדו אותי שהיסטוריה ארגונית יכולה להיות משאב אסטרטגי ומעורר מוטיבציה. היא יכולה להניע התקדמות והתפתחות, ומציעה לבעלי העניין תחושת זהות, גאווה ואחריות ככאלו ששומרים על מורשת הארגון.

להכיר את מה שקודש בעבר

כדי שהעבר יהפוך למסלול לעתיד, מנהיגים חייבים להעמיק בהיסטוריה המוקדמת של החברה ולהבין לעומק מה קרה בה לאורך הזמן. המטרה היא לתפוס את עצם המהות, או ה"נשמה" אם תרצו, של הארגון ככל הניתן. הכוונה היא לא רק לאידיאלים המייסדים, השאיפות והמטרה שהניעו את בעלי העניין, אלא גם את הערכים שהובילו לאותה חשיבה מוקדמת והעקרונות שהניעו את הליך קבלת ההחלטות מלכתחילה.

במהלך שנות ה־2000, יורגן ויג קנודסטורפ, אז מנכ"ל קבוצת לגו, "חפר" לעומק בארכיון החברה בת ה־70 שנה, חקר את חייו של מייסדה ונפגש עם עובדים ותיקים. כך הוא הצליח להבין באופן הטוב ביותר מהי המטרה ההיסטורית שלשמה הוקמה לגו - לסייע להתפתחות הילד.

לכן, החליט קנודסטורפ להתמקד בעיקרון שהנחה בהצלחה את הפעילות הראשונית של החברה. אולם במקביל, הוא למד שעיקרון זה עודד לאורך השנים נטייה לא פרודוקטיבית והוביל למיקוד מוגזם ומזיק בפרפקציוניזם, שפעם רבות היה פשוט מיותר. הבנה זו סייעה לו לאמץ ראייה הוליסטית יותר, כזו שחתרה לביצועים טובים ומועילה למשתמשי הקצה של לגו.

להשתמש במסורת ככלי

לאחר בחינת העבר, הצעד הבא הוא להוציא את החשיבה הזו לפועל על ידי זיהוי תחומים בהם הארגון שלכם עשוי להתרחב ולהתוות דרך אחרת. על כן, העבר צריך להפוך למקור השראה והדרכה, אך למצפן ולא למפה.

במקרים מסוימים, מנהיגים עשויים להתרחק במודע מהעבר הארגוני. כשדארה קוסרשאהי התמנה ב־2017 למנכ"ל אובר מוכת השערוריות, הוא רצה להרחיק את החברה מהתרבות האגרסיבית שמייסדה קידם. יחד עם זאת, הוא לא ביקש למגר את האתוס של אובר בכל הנוגע לתחרותיות ונכונות להטיל ספק בנורמות קיימות. במקום זאת, הוא אימץ על דרכים חיוביות יותר.

לאחד את הקהילה

מנהיגים דתיים ופוליטיים נוהגים להסתמך על העבר כדי להשפיע על מאמינים בעזרת חזון חדש ומשופר, ולהראות להם את התפקיד שהם ממלאים לא רק בהמשכתו, אלא גם בשיפור המסורות של קהילה מוסרית. המחקר שלי הראה שמנהלי תאגידים יכולים להציג באופן דומה שאיפות ותוכניות מודרניות כהמשך של מסע קהילתי למימוש האידיאלים המייסדים של החברה.

כאשר החלה בשינויים באסטרטגיה ובארגון שלה, בלגו הקימו מעין מוזיאון בו הוצגו מוצרי החברה לאורך הזמן, מה שהפך את ההיסטוריה, המטרה המתמשכת והערכים של החברה למוחשיים עבור בעלי העניין. חברות אחרות עוררו תחושה של מסורת וקידמה על ידי הקמה לתחייה של מוצרים איקוניים או כאלה שמגלמים עקרונות מכוננים. העיצוב המחודש של פולקסווגן לחיפושית שלה למשל, או הכנסה מחדש של פריטי תפריט קלאסיים במקדונלד'ס.

כשאתם משיקים טרנספורמציה ובמקביל חוגגים את ההיסטוריה של הארגון, אתם מעניקים לבעלי עניין אשר פניהם לעתיד תחושה של הקשר ואילוצים. בסופו של דבר, כולם מתחילים להרגיש מחוברים הן לעבר והן לעתיד ומעוניינים להמשיך באחריות, אך ביצירתיות, את המורשת.

מנכ"לים יכולים להשתמש במעמדם כדי לגרום לזה לקרות. במהלך השנה הראשונה שלו בראשות מיקרוסופט, סאטיה נאדלה אמר שהעובדים בחברה צריכים "לדמיין מחדש הרבה ממה שעשינו בעבר עבור עולם בו הטכנולוגיה בקדמה, ולעשות דברים חדשים", תוך מסגור חידוש זה כגילוי של "הנשמה, הליבה הייחודית" של מיקרוסופט. בדרך זו, גרם נאדלה לעובדים לדבוק באסטרטגיה חדשה, ולהרגיש שהם חלק ממשהו טרנסצנדנטי.

בהתאם, משנת 2014 ועד 2022, ההכנסות של מיקרוסופט זינקו מ־87 מיליארד דולר ל־198 מיליארד דולר, בעוד ששווי השוק שלה עלה מכ־296 מיליארד דולר לכ־2 טריליון דולר.

להישאר מחוברים

שמירה על קשר לעבר באופן שמעורר השראה לפעולה היא משימה מתמשכת. אירועים חדשים והקשר שמשתנה ללא הרף דורשים "ביקורים" חוזרים בהיסטוריה של הארגון. המנהיגים הטובים ביותר מתייחסים לאלה כאל הזדמנויות לעורר דיאלוג עם העובדים, וכך לחדד את המטרה והערכים של החברה.

כשחברת המזון והניידות השוויצרית Bühler ציינה 150 שנה להקמתה, ביקש היו"ר אורס בוהלר, ממנכ"ל החברה "לא להסתכל אחורה, אלא קדימה", כלומר להתמקד במאה וחצי הבאות של הארגון. גרידר וצוותו נענו, אך שמרו על ערכי הליבה של Bühler ועל הכוונה העסקית של החברה כשתכננו את העתיד. זה הוביל את החברה לאמץ מטרה חדשה של "חדשנות לעולם טוב יותר", עם דגש על קיימות סביבתית גם כשהיא מנציחה את ההתמקדות ההיסטורית שלה בהענקת יתרונות מסחריים וחברתיים כאחד.

עד כמה שזה מפתה להתעלם מהעבר כששואפים לטרנספורמציה או צמיחה, טוב יעשו מנהלים אם יסתכלו על ההיסטוריה של החברות שלהם כאמצעי לנוע קדימה.

© Harvard Business School Publishing Corp