גיל שרון: "עלינו להמשיך ולבצע מהלכים למרות חוסר הוודאות"

"חוקי הכלכלה והתחרות ממשיכים להתקיים גם בעיתות משבר כלכלי ועלינו כמנהלים להמשיך ולבצע מהלכים אסטרטגיים, למרות אי-הוודאות בטווח הקצר". כך אמר היום גיל שרון, מנכ"ל פלאפון בוועידת ישראל לעסקים 2009 בפאנל שעסק בניהול נקודות מפנה.

עוד הוסיף שרון כי "חברה שנבנית לטווח ארוך תוכל לשרוד כל משבר ורבים הסיכויים כי אף תצמח בטווח הרחוק".

שרון התייחס בדבריו להחלטה האסטרטגית שקיבלה חברת פלאפון בסוף שנת 2008, להשיק כמתוכנן את רשת ה-HIGH SPEED GSM שהושקעו בהקמתה כ-200 מליון דולר ועבודת הקמה של שנה וחצי. לדבריו, סמוך להשקת הרשת בשנה שעברה פרץ המשבר הכלכלי הגלובלי שייצר אי וודאות באשר לאופיו ולדרך בה הוא עתיד להתפתח.

"ההחלטה האם להשיק הרשת כמתוכנן, לא היתה טריוויאלית, שכן רשת הCDMA- לא אפשרה צמיחה עתידית בשל העדר GSM רומינג ומגוון מוגבל של מכשירים. לכן להנהלת החברה היה ברור שהמשך הצמיחה של החברה מותנה בהשקת הרשת החדשה. ומאידך המשבר המתהווה גרם תחושת אי ודאות האם עיתוי ההשקה במחצית ינואר יהיה נכון, האם הציבור ירכוש מכשירים וסמארטפונים בתקופה זו והאם השקה בתקופה כזו לא תפגע בתדמיתה של החברה, כשהמשק כולו מבוסס בשפל כלכלי".

לדברי שרון, "הדילמה האסטרטגית הייתה בין בחירה בדרך של מזעור סיכונים תוך פוטנציאל צמיחה מוגבל ואי מיצוי פוטנציאל השוק, לבין הגדלת הסיכון ומימוש פוטנציאל".

"שלוש האפשרויות שעמדו בפנינו", אמר שרון, " היו: דחיית ההשקה בשנה, שמשמעותה, עצירת ההשקעות באופן מלא ופגיעה במומנטום ההתפתחות של חברת פלאפון. אפשרות הביניים הייתה קיום השקה רכה למנויים קיימים בלבד, תוך עצירת ההשקעות בפרסום והפסד יצירת הבאזז בשוק הסלולרי התחרותי. האפשרות השלישית, אשר נבחרה בסופם של דיונים ארוכים, הייתה להמשיך את ההשקה כמתוכנן ולמרות המשבר. באפשרות זו היו גלומים סיכונים רבים יחד עם סיכויים אסטרטגיים משמעותיים.

לדברי שרון, "בפרספקטיבה של פחות משנה נראה כי ההחלטה היתה נכונה. נראה שהמשבר הכלכלי מאחורינו והרשת החדשה הזניקה את הביצועים העסקיים של פלאפון"

הדובר המרכזי בפאנל היה לארי הירסט (Hirst), יו"ר יבמ באזור המזרח התיכון ואירופה (EMEA). הירסט, שהיה נוכח בעשרים שנה האחרונות למפנה האסטריטגי שביצעה יבמ בפעילותה, הביא דוגמאות למה שהרגישה החברה כאשר החליטה בתחילת שנות ה-90 לשנות את הכיוון.

"היו לנו המון אתגרים", אמר, "שיעור השינוי בחברה שלנו היה איטי יותר מהשוק פשוט בגלל שלא הקשבנו מספיק ללקוחות שלנו. המכירות נשחקו והשווי ירד. והכי משמעותי עבורי היה ש-50% מהעובדים שלנו נאלצו לעזוב. כתוצאה, שינינו את המבנה הארגוני של החברה, ומאז אנחנו לא מחכים לנקודות המפנה שכופה עלינו השוק, לא אנחנו מבצעים אותם בעצמנו. היום אנחנו הרבה יותר חזקים ויציבים. אנחנו מבינים כעת שלא קיימת חברה אחת שיכולה לספק פתרון מלא ללקוח בתחום המחשוב".

ההיסטוריה של יבמ בתחם המחשוב המודרני החלה עוד בשנות ה-50 עם ההתאמה לטכנולוגיות העיבוד שהפכה עם הזמן למעבדים למחשבים האישיים ולאחר מכן המצאת המיינפריים שעליו אומר הירסט היה "אחת ההשקעות הפרטיות הגדולה ביותר מעולם". עם זאת, כאשר החברה החלה להתדרדר הטכנולוגיה לא סייעה הרבה. "בדקנו את כל התהליכים העיסקיים שלנו והיה מאוד ברור שהרגשנו יותר מדי נוח עם מה שהיה לנו".

ניצה ברטור ששון, שותפה בכירה בחברת הייעוץ תפן, שהנחתה את הפאנל טענה כי "אי הוודאות עומדת להישאר בתקוןפה הקרובה". היא הציגה מחקר שהמתבסס על חברות סטארט-אפ וטענה כי "דבקות בתוכנית העיסקית היא מתכון לכישלון", על פי הנתונים שמביאה ששון, כ-90% מחברות הסטארט-אפ שדבקו בתוכנית העיסקית המקורית שלהן נכשלו. "אי אפשר להתבסס רק על תוכנית אחת והשוק יכול ללמד אותנו יותר ממה שאנחנו יודעים, ולכן המודל המתאים הוא של סטארט-אפ "קל" שבו ניתן לקבל החלטות על פי התגובה של השוק", אמרה ששון.

אילן גרינבוים, מנכ"ל יורוקום תקשורת סלולארית, הציג בפאנל את השינוי שעברה נוקיה שאת הטלפונים מתוצרתה מפיצה יורוקום בישראל - ואמר כי "חשוב לדעת לא רק מה השינוי המתאים אלא גם מהו הזמן המתאים לבצע אותו. יש להגדיר בדיוק מהו השינוי הנדרש ומהי האסטרטגיה. אני אישית מכיר חברות שנכשלו בתוכנית אסטרטגית. אבל מארק צוקרברג, מייסד פייסבוק, אמר פעם זה שהסיכון הגדול ביותר זה לא לקחת שום סיכון".

חיים רומנו, מנכ"ל אל על, טען כי "הסיטואציה של אל על היא קצת שונה. אנחנו עדיין בעיצומו של המשבר, וחלק מהאנליסטים בתחום אין להם מושג מתי המשבר יסתיים ובאיזה אופן. שוק התעופה באירופה ובארה"ב שונה לגמרי ממה שהיה לפני כמה שנים". לדבריו, החברה מעריכה כי ערוץ המכירה הישירה באינטרנט יניב לבחרה השנה מעל ל-70 מיליון דולר מכירות. ב-2008 היה גידול של 150% במכירה הישירה. לדבריו :"העובדה שיש לך חברה טובה תפעולית לא מבטיחה את ההישרדות שלך, אתה צריך עוד כמה פרמטרים".

יקי ודמני, מנכ"ל אלקטרה צריכה, בחר להתרכז במהלך שביצעה החברה במשך שלוש השנים האחרונות.

"נכנסנו למהלך אסטרטגי במטרה להפוך את החברה ליותר משמעותית", הוא מתאר, "ומצאנו את עצמנו בנקודת מפנה בתוך נקודת מפנה בעקבות המשבר הכלכלי". לדבריו, התפיסה הניהולית שהנחתה את החברה במהלך הייתה כי "להיות שונה זה טוב", מכיוון ש"אם אתה אותו הדבר כמו כולם, Me Too, אתה ממשיך לדשדש". התוצאות שהציג ודמני הן הכפלת המכירות לכ-2.4 מיליארד שקל ב-2008, עם גידול של פי 6 בשורה התחתונה בתוך שנתיים, מ-20 מיליון שקל לפני מס לכ-120 מיליון שקל.

בין השאר, מפרט ודמני, "רוב השדרה הניהולית ב-2007 נאלצה לסיים את עבודתה וביטלנו את החצרות הביזנטיות, ועברנו מהכל שלי, להכל שלנו. התחייבנו לפני העובדים, שכל מי שנמצא איתנו בזמן המשבר על האוניה יהיה איתנו גם בסוף. לא פיטרנו עובד אחד".