"המודל של רכישה יכול להצליח רק אם הצוות המקורי נשאר"

כולם אוהבים אקזיטים. באירוע המשמח, עובדי החברה המאושרים מצטלמים, עוטים בחיוכים רחבים, המשקיעים מצוטטים בהרחבה והרוכשים מסבירים בנינוחות מה גרם להם לחתום על הצ'ק. אבל, האמת העגומה, והפחות גלויה לעין, היא שלא מעט מהחברות שנרכשו, נסגרו בסופו של דבר.

הדינמיקה מוכרת. החברה שנרכשת הופכת לחברה-בת או חטיבה בתאגיד האמריקני (בדרך-כלל) הגדול. מספר שנים מאוחר יותר, אם המוצר שלה לא הפך למוצר דגל, התאגיד הגדול ממשיך קדימה וסוגר את הדוכן שלא הצליח.

מספר העובדים הוכפל

גיא איזיקיאל, מנכ"ל ומייסד חברת ונטור, מקווה שעל החברה שהיה שותף להקמתה, ונמכרה עבור 325 מיליון דולר למדטרוניק, לא ייגזר גורל דומה. שהיא תצליח להביא את המוצר שלה לשוק ותמשיך להיות מרכז חשוב עבור מדטרוניק. החברה, שהוקמה בשנת 2004, גייסה 8 מיליון דולר ונמצאה בשלבי הניסויים הקליניים של פיתוח מסתם ללב.

במסגרת הרכישה, ונטור ממשיכה לפתח את המוצר שלה, כשהיא אמורה להתחיל בפיתוחים חדשים ומשמשת גם כמרכז החדשנות של מדטרוניק. במסגרת תפקידה זה, היא אמורה לאתר טכנולוגיות בישראל שיכולות לעניין את מדטרוניק, בדרך להסכמים אסטרטגיים ושיתופי פעולה. שנה וקצת חלפה מאז הרכישה. בינתיים ונטור הכפילה את צוות העובדים שלה ועומדת בקרוב לעזוב את המשרדים הצנועים והקטנים בנתניה לטובת משרדים גדולים יותר, גם הם בנתניה.

בלי אתר וחופשה

מאז האקזיט שהפך אותו לאדם עשיר, נראה שאיזיקיאל לא שינה הרבה בחייו. לאחרונה הוא הופיע במסגרת אירועי יום היזם של פורום MIT וניסה להסביר לדור הבא של היזמים כיצד להקים חברות קטנות ורזות. "צבא קטן", בשפתו שלו.

"חגגנו באופן צנוע, כמו שהחברה התנהלה מאז יום הקמתה", הוא מספר בראיון ל"גלובס". "התרחקנו מפרסום, לא הצגנו בכנסים ולחברה לא היה אתר אינטרנט. אני לא לקחתי חופשה ארוכה, המשכנו כמו קודם, גם אחרי שפגשנו את הכסף".

למרות תג המחיר הגבוה, אולי החברה הייתה יכולה להמשיך לבד ולהפוך לגדולה מאוד?

"חשבנו על בעלי המניות והעובדים ואיך נגיע הכי טוב לשוק. התחום של מסתמי לב נשלט על-ידי שלוש ענקיות - מדטרוניק, סנט ג'וד ואדוארדס. אף חברה קטנה לא הצליחה לחדור למקום משמעותי בשוק הזה.

"בסטארט-אפ קיים תמיד חוסר ודאות כלכלי - מאיפה יבוא סבב גיוס ההון הבא. אני, כמנכ"ל, יודע כמה קשה כשאתה יודע שכמות המזומנים מידלדלת, ולא ברור מי ישקיע עוד. זה היה הדבר הנכון לעשות".

את המו"מ למכירת החברה, איזיקיאל עשה בצנעה, לבד, וכשאינו מלווה בסוללת בנקאי השקעות. "נרכשנו בפברואר 2009, אבל ניהלנו מערכת יחסים עם מדטרוניק כבר מ-2006, ומ-2008 היא השקיעה בחברה", הוא מספר. לכן היה נוח בשולחן המו"מ. אנשיה הכירו אותנו ולא רק את המוצרים שלנו. ונטור אמנם נרכשה בשלב מוקדם בצמיחה שלה, אבל במדטרוניק ידעו על מה הם משלמים".

איזיקיאל מדבר על המוצר במונחים רגשיים, הרבה מעבר לביזנס גרידא. לדבריו, "זה הבייבי שלנו מאז 2004, והמטלה הגדולה שלנו היא לראות אותו מגיע לשוק. אנחנו בעיצומם של הניסויים הקליניים. אבל, בנוסף לרכישה של המוצר הקרדיו-וסקולרי שאנחנו מפתחים, מדטרוניק החליטה להקים בישראל מרכז חדשנות שוונטור תנהל. זה אתגר חשוב וגדול עבורנו. המטרה היא שנזהה טכנולוגיות חדשות בישראל בתחומים שונים".

"הצוות המקורי עוד פה"

איזיקיאל אומר שמראש היה ברור בוונטור שהיכולות החזקות של הצוות הן בתחום ההנדסי והקליני: "מעולם לא הצהרנו שיש לנו יכולות בשיווק. הייתה בוונטור קבוצה של אנשים שרצו לראות את המוצר מצליח ולאו דווקא במובן הכספי. אולי זו הסיבה שלא הייתה עזיבה של עובדים ובכירים אחרי הרכישה.

"הצוות המקורי עוד פה, במטרה להביא את המוצר לשוק, הפעם תחת מדטרוניק. קיבלנו תקציב שכל חברת סטארט-אפ הייתה חולמת עליו וחובת ההוכחה עלינו - להביא את המוצר לשוק ולמלא את המטרות של מרכז החדשנות".

לא מעט רכישות של חברות קטנות נמחקות אחרי מספר שנים. אתה לא חושש מזה?

"המודל של רכישה יכול להצליח רק אם הצוות המקורי, שהמוצר הנרכש הוא המניע שלו, נשאר. הצוות המקורי שלנו נשאר, והמניע שלהם לא השתנה".

איפה תהיה בעוד שנתיים?

"להקים חברת סטארט-אפ זה פשוט. ניהול חברת החדשנות של מדטרוניק מאתגר אותי יותר".