העובד שמצא את האפיקומן

תמריץ לעובדים לא חייב להיות כרוך בהשקעת משאבים חומריים רבים

 

קידום, הערכה בעבודה, גמול, שכר, העלאה / שאטרסטוק
קידום, הערכה בעבודה, גמול, שכר, העלאה / שאטרסטוק

התגמול על מציאת האפיקומן אמור להיות במקורו תגמול צנוע למדי, ובכל זאת, מטרת ה"משחק" ברורה, פשוטה, ומניעה לפעולה, וסופו מעצים ומשמח.

ומה לזה ולעולם העבודה? העובדה שאחד הדברים המעצימים והמניעים ביותר לעובד הוא הידיעה הברורה והוודאית שמכירים במאמציו ובביצועיו, ומעריכים את פועלו. וזאת מבלי שבהכרח יהיו אלה פרסים מפוארים בתדירות גבוהה.

ניצחון הרגש על הצ'ק

עדיין מפתיע אולי את חלקנו לגלות שכסף ושכר הם אינם התמריץ החשוב והבלעדי בעיני עובדים, אך זו עובדה ומציאות חיה.

בסקר שנערך על ידי McKinsey & Company דורגו תמריצים לא כספיים כמניעים חזקים יותר ביחס לתמריצים כספיים. במחקר היו שלושת התגמולים הכספיים העיקריים בונוסים כספיים מבוססי ביצועים, עלייה בשכר הבסיס, ומניות או אופציות, ואילו שלושת התמריצים הלא-כספיים הראשונים היו שבח והוקרה מהמנהל הישיר, תשומת לב מצד המנהלים, והזדמנויות להוביל פרויקטים או צוותים. מדהים לראות כיצד כל שלושת התמריצים הלא-כספיים היו פופולריים יותר מהתמריץ הכספי המוביל.

הפרסים הלא חומריים הללו חולקו במחקר לארבעה סוגים של תמריץ: הכרה (הצגת הישגיו של עובד בגאווה מול עמיתיו, ארוחת ערב עם מנהל בכיר, מתן האפשרות לקבל החלטות או הענקת משרד חדש או חלל עבודה משודרג), פרס (שוברים ותלושים, פרסים ובונוסים, תשלום על חנייה), הזדמנויות (אפשרות להוביל צוותים, פרויקטים ומשימות, הדרכה והכשרה משולמות מראש, תכנית אימון על ידי מנטור אישי, וקידום) וגמישות (לוח זמנים גמיש, מתן אפשרויות תקשורת מרחוק, ואישור להפסיק לעבוד על פרויקט או משימה בלתי אהובים).

נקי, פשוט ובכתב יד

שבחים משמעותיים הם דרך פשוטה למדי להראות לעובד שרואים ומעריכים את מעשיו.

דווקא בימים שבהם מנהלים ועובדים מתקשרים בכל רגע נתון באופן לא רשמי, בוואטסאפ, במייל ובשיחות מסדרון אגביות, יעשה מכתב אמיתי, מודפס, הניתן ידנית או באורח טקסי קבל עם ועדה, עבודה נפלאה בהעלאת כבודו של העובד שראוי לכך. זה יכול אף להיות מכתב שנכתב ממשית בכתב-ידו של המנהל, כדי שלא ישתמע שמדובר בתבנית הכתובה מראש על ידי איש אדמיניסטרציה ורק נחתמה על ידיו או בשמו.

השבח יהיה משמעותי ככל שפרטי המכתב יהיו ספציפיים, וסמוכים לזמן הפעולה או המעשה החיובי של העובד, והוא יכול להתייחס לכל דבר שזה השקיע בביצועו, שמשפיע לטובה על הארגון, ושמקושר להתנהגות שהמנהל מעוניין לקדם בקרב צוותיו.

לדוגמה, ערך ההתנדבות: "עמוס היקר, רציתי להודות לך מקרב לבי על עזרתך המסורה בהפקת ערב ההוקרה למנכ"לית. התנדבת ועשית זאת שלא במסגרת תפקידך, וסגנונך היסודי והמוקפד בא לידי ביטוי לאורך כל האירוע. אני יודע שעבדת קשה, ואני מקווה שהפקת הנאה מהאתגר, מהתהליך, ומהתוצאה המרשימה. תודה לך!".

אחריות ואמון

מתן אחריות לעובד על תחומים שבהם הוא שולט או במשימות שהוא אוהב לבצען, ושינוי הגדרת התפקיד שלו מעת לעת, בהתאם להיכרות ההולכת ומעמיקה עמו, הם דרך נפלאה לשדר לעובד: אני רואה אותך, ומתאמץ להתאים לך את תפקידך מתוך דאגה לרווחתך - במקום לעשות את ההיפך (לשנות אותך כך שתתאים לתפקיד המוגדר מראש).

תחושת ההערכה והידיעה שרואים אותו היטב יגברו אם המנהל ידע לזהות מה מאפיין אותו, ומה הוא מסוגל לבצע טוב יותר מאחרים באופן הייחודי לו. הוא לא חייב להיות "מצטיין" לפי ההגדרה השמרנית של המילה בשביל זה. מספיק שיאהב לבצע משימה מסוימת או לעסוק בתחום מסוים, ודי בכך שהמנהל יאמין שהוא יכול לבצעו היטב, בשביל להכתירו לאחראי עליו.

כמובן, אם מדובר במתן אחריות שמשמעה עבודה קשה יותר, אפשר גם ללוות זאת בתגמול חומרי כלשהו, אך במסגרת רעיון הבעת ההערכה שאינה כרוכה בהשקעת משאבים חומריים רבים, יש לעשות זאת בליווי תגמול חומרי רק אם הדבר ישתלם לשני הצדדים: " ידעתי שהעובדת שלי מתקשרת מעולה עם הלקוחות. ידעתי גם שהנסיעות היומיומיות הארוכות לעבודה מקשות עליה, ושהיא תעריך מעט עצמאות וחופש. לכן החלטתי על יום קבוע של ביקורי לקוחות, הקציתי לה את הלקוחות שנמצאים בקרבת אזור מגוריה, וקבענו שהיא אחראית על מעקב וביקורת אצלם פעם בשבוע, ביום שנוח לה. היא כל כך שמחה, שאפילו לא ציפתה לתגמול נלווה. היה ברור לשתינו שתעבוד אולי פחות שעות באותו היום, אך חשיבות הקשר הישיר עם הלקוחות הייתה רבה מחשיבות שעות העבודה במשרד מבחינתי, ושתינו יצאנו מורווחות מכך " (ר', מנהלת יחידה ארצית לסיעוד ולתמיכה בקשישים).

מתנות קטנות

"אני מרגישה שהיא דואגת לי ביום-יום", מספרת עובדת על המנהלת שלה, "היא מגבה אותי, מגנה עליי בעתות משבר בהנהלה, וכאילו שומרת עליי. היא מספרת לי מדי פעם שאמרה עליי מילה טובה בישיבת הנהלה, וכשאנחנו עובדות על רעיון כלשהו, היא אומרת לי שתגיד שזה רעיון שלי".

"המנהל שלי מפתיע עם מחוות קטנות מדי פעם, למשל, בוקר אחד בישר לי שהצליח לארגן לי חנייה שמורה. אני רואה את זה מאוד בטוב, זה מחמיא לי, וגורם לי להרגיש שהוא מעריך אותי ומתאמץ שיהיה לי טוב ונעים בעבודה".

אכן, לפעמים מחוות קטנות יכולות להיות משמעותיות בדיוק כמו תגמולים חומריים, וגם במקרה הזה דרך מוצלחת לעשות זאת היא לפעול כדי להכיר את העובד מספיק בשביל לדעת מה הוא יעריך, מה יהיה משמעותי בשבילו, ומה יגרום לו להרגיש מוערך בעצמו.

רק לא בזיל הזול

תמריצים לא-חומריים יכולים להיות אפקטיביים למדי כל זמן שהם מעוררים בקרב העובדים רגשות וגורמים להם להרגיש רצויים, משמעותיים ומוערכים. אולם יחד עם זאת, חשוב להיזהר ולהקפיד על תגמולים שאינם מצטיירים כ"זולים", כלומר - נטולי מחשבה והשקעה, וללא התאמה אישית לסגנונו של העובד. תמריצים שמצטיירים כזולים יהיו בסופו של דבר מזיקים יותר מאשר מועילים, משום שהם מעוררים טינה במקום רגשות חיוביים.

---

יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר " המועמד הנבחר " והספר בערבית "העתיד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה , אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל ב פייסבוק או ב אתר .

צרו איתנו קשר *5988