"אם נכשלת בתכנון, אתה מתכנן להיכשל", אמר צ'רצ'יל. אבל זה היה הרבה לפני זמננו ובטח לפני המגפה הגדולה שטורפת את הקלפים לכולנו בשנה שתכף נסגרת.
שרית היא מנכ"לית מוצלחת ומוערכת בענף. כמו בכל שנה מאז נכנסה לתפקיד, נפגשנו כדי לתכן את הישיבה לבניית תוכניות העבודה ל-2021, רק שהשנה האתגר גדול מתמיד.
איך מתכוננים לקראת שנה, שמראש יודעים כי תהיה טרופה? מהן הנחות העבודה שאיתן יוצאים לדרך ואיך זה קשור לאסטרטגיה וליעדים השאפתניים שגיבשה ההנהלה לפני שנה? בדרך למכונת הקפה, חלפנו על פני המשרדים שברובם היו ריקים ושוממים. מבעד לחלון הרחב שרית הצביעה על מגרש החניה הגדול והריק. על חלק ניכר משטחו הוקם אוהל ענק ובתוכו שולחנות ערוכים לשניים.
"כדי להתמודד עם מגבלות הקורונה, מבלי לאבד מגע אישי וגם לטובת אלו שביתם לא מאפשר ריכוז, הקמנו מרחב עבודה פתוח ובטוח לקיום פגישות או לעבוד. אנחנו מקפידים מאוד על מסכות ועל ריחוק פיזי, אך מחפשים דרכים יצירתיות לאפשר לאנשים לממש את הצורך הבסיסי ביותר - להתחבר. בחודשים האחרונים, היא אמרה, נעשיתי מומחית באימפרוביזציה. קיבלתי החלטות מהיום להיום, ובעיקר הגבתי לנסיבות המשתנות ברמה שעתית כמעט. 2020 העמידה במבחן את הגמישות ומהירות התגובה גם של האנשים וגם של התשתיות הארגוניות שלנו".
להפוך את האלתור לשיטה
"ג'אז הוא לא 'מה', אלא 'איך'. אם הוא היה 'מה', הוא היה סטטי, לא צומח. ה'איך' הוא כשהמוזיקה נובעת מהרגע, ספונטנית, מתקיימת בזמן שהיא נוצרת" (ביל אוונס).
אלתור הוא תהליך של התהוות ויצירה תוך כדי תנועה מתוך חוסר ודאות. באנגלית im-pro-visation משמעו "ללא ראייה מקדימה".
לכאורה, פעולה שנעשית ללא תכנון. בפועל, אלתור בחיים או באמנות מבוסס על כישורים, ידע מקדים של יסודות ותרגול רב. דפוסי הפעולה או המחשבה החדשים שנוצרים באלתור אינם יש מאין.
אז איך את הופכת את האלתור לשיטה? שאלתי, "אני צריכה לתכנן את הפעולות שיידרשו ממני כדי להתמודד עם הלא ידוע. מתוך הבנה שלנוכח אי-הוודאות המתמשכת אנחנו חייבים להגביר את הגמישות וקצב התגובה לשוק, ובמקביל לצמצם עלויות".
אומץ ניהולי לתכנון מיטבי
במציאות הקיימת, נדרש אומץ ניהולי כדי לקבל החלטות ולקחת סיכונים בתהליך התכנון. לאומץ ניהולי ישנם חמישה היבטים:
1. להעז להציב יעדים גבוהים ומאתגרים, כולל התמודדות יצירתית עם נקודות החולשה שצפו במהלך תקופת הקורונה. לבחון מה מהיעדים האסטרטגיים רלוונטי למציאות הקיימת.
2. לעורר השראה. לא לפחד או לצמצם את היכולת שלכם כמנהיגים להשרות ביטחון, אופטימיות וחיוביות. תוכנית עבודה היא אמצעי ליצור מסגרת שתקנה ביטחון בין שינוי לשינוי.
3. לקחת סיכונים ולהשקיע במערכות היחסים. אכפתיות, נתינה, דאגה לאנשים ונכונות לקחת אחריות אישית על התוצאות, דורשות אומץ.
4. לעשות את הדבר הנכון - לשמור על משמעת, על נוהלי הבטיחות והבריאות. לא לעגל פינות. לפעול בנחישות ומכוונות לתוצאות.
5. לפעול בפתיחות ובכנות עמוקה - לתת משוב משמעותי לאנשים אך גם לבקש משוב חוזר וליישם אותו.
במקום לקיים את דיוני התקציב המוכרים, זה הזמן לקיים דיונים נועזים, שמטרתם להגדיר מחדש את היעדים קצרי הטווח ולבחון מחדש את הפעולות הנדרשות למימושם. נדרשת מחויבות לאסטרטגיה לצד גמישות גבוהה בהקצאת המשאבים וזריזות בביצוע המשימות, מה שנקרא אג'יליות, ותורגם לעברית כ"זמישות": זריזות וגמישות.
אז מה עושים?
תכנון מודולרי - בתחזית שפרסמה חברת Delloite, אחת החברות הגדולות בעולם לשירותי יעוץ ניהולי, אסטרטגי וכלכלי, מוצגים שלושה תרחישים: תרחיש של תחלואה גבוהה, של תחלואה בינונית ואחד של תחלואה נמוכה. בעבור כל אחד מהם יש לערוך תוכנית בהיבט האסטרטגי, בהיבט הפיננסי, בהיבט האנושי ובפן התפעולי.
זה מאפשר מסגרת מודלורית שממנה אפשר לפעול לפי הצורך. תכננו בו זמנית גם לטווח המיידי וגם לטווח הארוך בכל אחד מהתרחישים, והתייחסו לתוצרים, לאנשים וללקוחות.
תקציב דינמי - הגדירו תקציב "מתגלגל", שאותו ניתן לבחון ברמה החודשית ולא הרבעונית. השאירו רזרבות לאירועים לא צפויים. הגדירו תחומי תמרון ותקצבו את הלא ידוע.
מדידת תפוקות ולא תשומות - במקום למדוד את ביצועי העובדים (מדד KPI), מדדו את התוצאות (OKR).
השקעה בתשתיות - מערכות מידע, מערכות תקשורת שיתופיות וציוד לעבודה מהבית עבור העובדים.
פיתוח האנשים - השקעה בעתיד האנשים משדרת ביטחון ומצמצמת את תחושת ההישרדות. היא מחזקת את אמון העובדים במנהלים ובחברה ומאפשרת להם להיות אופטימיים ומחויבים, ובהתאמה משפרת את הביצועים.
שיתוף והשתתפות - במצבי אי ודאות, נדרשות זוויות ראייה רבות כדי לחשוב על דרכי הפעולה האפשריות. שתפו את העובדים, הלקוחות והספקים בדילמות. בדקו מה הם צריכים ומה נכון לחברה מזווית מבטם. עודדו חשיבה משותפת, סיעורי מוחות ומפגשי חדשנות. השתמשו בכלים טכנולוגיים או במפגש אישי בהתארגנות נכונה.
יצירת עוגנים - חיבור לאסטרטגיה ולמשמעות העשייה מאפשר קבלת החלטות אמיצות ברגעי האמת. חשוב יותר מתמיד לייצר איים של ביטחון בתוך אי הוודאות. לשמור על שקיפות ופוקוס ארגוני. להזכיר לעצמכם ולעובדים מה לא משתנה ומה מקבל תאוצה בשל המצב החדש.
פיתוח תפיסה אג'ילית - להגדיר יעדים קצרי טווח שניתנים למדידה, סבבי פיתוח קצרים, להסתפק ב-MVP - Minimum Valuable Product, לתקן תוך כדי תנועה. לזכור שחוסן ארגוני קריטי לשמירה על הגמישות ועל השרידות: להגיב במהירות לשינויים, לתגמל על התאוששות מנפילות ולא על מניעתן, לפתח ערנות לשינויים ולהגדיר חיישנים לקריאת הסביבה העסקית שבה אתם פועלים.
תוכנית עבודה הכרחית לשמירת היציבות והביטחון של ההנהלה ושל העובדים. היא משמשת חבל ביטחון כשהשינויים מגיעים מכיוון לא צפוי.
אחרי שסיימנו לדון בכל אלה, שרית נשענה לאחור וסיכמה שיותר מכול היא זקוקה לצניעות ולענווה כדי לקבל את המציאות הלא צפויה.
סמדר תדמור היא יועצת ארגונית בכירה, מנכ"לית ConnAction HR, מומחית בפיתוח מנהיגים וארגונים בעולם מורכב ומשתנה
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
