השגיאה שנעשתה באלפא עוד תילמד בבתי ספר למינהל עסקים. מדובר בהתעקשות ללכת לאיחוד תפעולי בדרך של הנהלה אחת לשלוש חברות, בעקבות הסירוב של משרד התקשורת לאשר מיזוג מלא ביניהן. במקום לסגת ולתכנן מסלול מחדש, חשבו הוגי התוכנית שהם מתחכמים למשרד התקשורת: "לא מאפשרים לנו מיזוג - נלך לאיחוד תפעולי". וכך, במקום לחזור לתוכנית המקורית שהוצגה על-ידי מנהלי החברות בעבר - למזג בין בזק בינלאומי ל-yes, החליט דירקטוריון בזק ללכת לתוכנית המוטעית ולכפות בפועל מיזוג משולש, שכולל את פלאפון.
● סוף דרכה של אלפא? בזק בינלאומי תמוזג ל־yes; פלאפון תנוהל בנפרד
תומכי התוכנית בבזק אמרו אז שצריך ללכת למיזוג של שלוש החברות, בטענה שבפרטנר ובסלקום זה מצליח. כבר אז זו הייתה טענה בעייתית. סלקום ופרטנר הן הדוגמה ההפוכה בדיוק. השתיים הקימו או מיזגו את פעילות האינטרנט של נטוויז'ן (בסלקום) ושל 012 סמייל (בפרטנר), קודם להקמת פעילות הטלוויזיה. בנוסף, ההנהלה ניהלה את הפעילות ממקום אחד, לא כמו באלפא, שהמציאו תורה ניהולית חדשה של הנהלה ניידת.
פרויקט אלפא הובל על-ידי דירקטוריון בזק בראשות היו"ר לשעבר שלמה רודב. הדח"צים בבזק, שאינם מגיעים מתחום התקשורת, הלכו אחריו בעיניים עצומות. אלו שצידדו בתוכנית טענו כי בהיעדר ביטול הפרדה מבנית מדובר בצעד היחיד שבו קבוצת בזק יכולה לקחת את עתידה בידיה ולנסות לייצר סינרגיה וחסכון תפעולי. המתנגדים טענו כי רק מי שלא ניהל מימיו חברה תפעולית, יכול לעלות על דעתו מצב שבו הנהלה אחת מנהלת שלוש חברות תפעוליות מורכבות.
לאחר שרון אילון עזב את תפקיד מנכ"ל yes, ומוטי אלמליח עזב את תפקיד מנכ"ל בזק בינלאומי, נבחר רן גוראון לנהל את שלוש החברות. גוראון קפץ על ההזדמנות והקים הנהלה "ניידת" הנמצאת יומיים בשבוע בכל אחת מהחברות.
לא ניתן להתעלם כמובן מהקשיים האובייקטיבים בתחומי פעילותן של החברות, אבל אינספור גורמים ששימשו כמנהלים בחברות אלפא ועזבו בשנים האחרונות, שבו והתריעו ששיטת הניהול הייחודית שנבנתה לחברות-הבנות אינה עובדת בחיים האמיתיים. הם דיברו על צורך דחוף בשינוי מודל הניהול בקבוצה.
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
