מספיק כבר עם השקר הזה. לא צריך כל הזמן "להמציא את עצמך מחדש"

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team

"אנחנו חייבים להתחדש," אמר המנכ"ל, "להמציא את העתיד, לקחת את החברה קדימה, להנחיל ערכים חדשים ותרבות ארגונית של שינוי. אם לא נמציא את עצמנו מחדש לא נהיה קיימים." הסתכלתי עליו באמפתיה. את הטקסטים האלו אני שומע שוב ושוב, חוזרים על עצמם בלא מעט ישיבות שיש לי עם מנכ"לים, ואף על פי שהוא קרא דווקא לי כדי להביא את אותה חדשנות, הרגשתי אי־נוחות.

"אולי במקום להמציא את עצמכם מחדש תחזרו למקורות?" אמרתי־שאלתי. "הרי תרבות ארגונית אי-אפשר להמציא באיזו ישיבה עם בורקסים וקפה. אתם הרי ארגון שהצליח, וגם אם היום קצת קשה, ההצלחה ההיא מקורה בתרבות ארגונית מסוימת שעבדה מצוין. אולי עם הגדילה נטשתם את הערכים שהביאו להצלחתכם?".

לעיתים נראה שהפתרון הקל הוא לרוץ אל הטכנולוגיה, אלא שחדשנות היא בסופו של דבר רק כלי - כזה שיכול לשרת ערכי ליבה מדויקים שפעמים רבות פשוט קצת נשכחו.

החדשנות של "הניו יורק טיימס"

בשנת 2013 כמות הקוראים של "הניו יורק טיימס" התרסקה כאילו נפלה מצוק: מ-160 מיליון קוראים ב-2011 לפחות מ-80 מיליון קוראים. נראה היה שבעידן הפייסבוק וכותרות הקליקבייט אין לאנשים עניין בתוכן מעמיק בדיגיטל. הנהלת החברה מינתה צוות משימה שמטרתו להמציא את עתיד המותג מחדש. אין תעשייה שעברה ערעור כל כך עוצמתי על ידי הדיגיטל כמו תעשיית התוכן, כך שהצוות המיוחד קיבל אשראי לבחון כל תהליך, כל שיטה וכל פתרון אפשרי.

כולם היו בטוחים שהצוות יחזור עם הצעות להקמת רשת חברתית או לכתיבה קלילה ופופולרית יותר (משהו בסגנון אינסטוש פוגש את פייסבוק), או אולי לקנות איזו אפליקציה כפי שעשתה בזמנו כל חברת תוכן אחרת בהיסטריה (יאהו למשל). אבל לא - הצוות חזר עם פתרון הפוך לגמרי! חבריו הגיעו למסקנה שהקוראים רוצים בעיקר "אמת", ודווקא בעולם של עודף מידע הם מחפשים מקור אמין ורציני שאפשר לסמוך עליו. הצוות המליץ לשים את העיתונות, אותו מקצוע הולך ונעלם, במרכז, כשסביבה שיטות חדשות לספר סיפור בעזרת חדשנות דיגיטלית.

 בניין הניו יורק טיימס / צילום: Shutterstock

ב"ניו יורק טיימס" גם החליטו לעבור למודל עסקי אמיץ. בזמן שמרבית התעשייה התבססה על הכנסות מפרסום ונתנה את התוכן בחינם, הם החליטו לגבות דמי מינוי. רבים היו אז סקפטיים לגבי האפשרות לגבות כסף על תוכן באינטרנט, אבל ההצלחה הגיעה. בשעת כתיבת דברים אלה עקפו ההכנסות ממנויים את ההכנסות מפרסום והגיעו ל-800 מיליון דולר - והכל בזכות כך שהם לא נסחפו בזרם אלא התחברו חזרה למקורות.

סטארבקס מחזירים את הקסם

ב-2007 סטארבקס סבלה מקשיים. ההתרחבות המואצת שלה לעוד ועוד סניפים ויוזמות כמו מכירת דיסקים בסניפים וייעול הכנת הקפה - הביאו יותר נזק מתועלת. הווארד שולץ, המנכ"ל האגדי של הרשת, כיהן באותן שנים כיו"ר החברה וצפה מהצד כיצד היא הופכת לרלוונטית פחות ופחות. במקום להטיף לחדשנות, שולץ דווקא יצא בקריאה לחזור למקורות.

במזכר היסטורי ששלח לצוות הניהול הבכיר, שולץ קיבל אחריות למהלך הכושל של שיפור היעילות והצמיחה - זה שהוציא מהסניפים חלק ניכר מהקסם שלהם יחד עם דברים כמו ריח הקפה הקלוי, המראות והקולות של מכונות אספרסו איטלקיות מסורתיות והבריסטות בעבודה. "אנו צריכים להסתכל במראה ולהבין שהגיע הזמן לחזור אל הליבה ולעשות את השינויים הדרושים כדי לעורר את המורשת, את המסורת ואת התשוקה שיש לכולנו לחוויית סטארבקס האמיתית", כתב.

שולץ פיטר את מנכ"ל החברה ולקח על עצמו את התפקיד. בפברואר 2008 הוא סגר את אלפי הסניפים של הרשת ליום אחד - ובמקום לקבל קהל, 135 אלף בריסטות עברו "הדרכת מצוינות בקפה" ולמדו למזוג כוס אספרסו מושלמת. רק לאחר שחזרו לערכי הליבה, של מצוינות בקפה, אִפשר שולץ לפתח חדשנות שתתמוך בה.

חדשנות קובייה אחרי קובייה

ב-2003 לגו הייתה בצרות גדולות. לראשונה מאז היווסדה, המכירות צנחו ב-30 אחוז לעומת השנה הקודמת והחברה מצאה את עצמה עם חוב של 800 מיליון דולר. דוח פנימי של החברה גילה כי כבר יותר מעשור אף אחד מהמוצרים החדשים לא הצליח לייצר ערך משמעותי.

 מפעלי לגו / צילום: Shutterstock

נראה היה שללגו המיושנת לא יהיה חלק בעתיד. החברה, שמתנהלת עד היום מכפר דני זעיר בשם בילונד ונמצאת בבעלות אותה משפחה שייסדה אותה לפני מלחמת העולם השנייה, חוותה ירידה קשה בביקושים עקב התחרות הגוברת ממשחקי הווידאו והאינטרנט. הפתרון של החברה היה להמציא מוצרים חדשים, כמה שיותר רחוקים מקוביות הפלסטיק המיושנות. מה הם לא ניסו? החברה השיקה תכשיטים לנערות, בגדים, פתחה פארקי שעשועים ובנתה את חברת משחקי הווידאו שלה מהתחלה, אבל למרות הכול ההידרדרות נמשכה. לגו כמעט פשטה רגל.

בשנת 2004 מונה למנכ"ל יורגן ויג קנודסטרופ (מכאן ואילך אקרא לו ויג). מרגע מינויו למנכ"ל הוא פעל בשיטתיות כדי לבנות אותה מחדש, קובייה אחר קובייה, על ידי חזרה למקורות. ויג פשוט זרק החוצה כל דבר שללגו לא הייתה מומחיות בו. את הפארקים הוא מכר, את המלאי הוא חתך ואת מגוון המוצרים הוא צמצם לחצי (מ-13 אלף ל-6,500).
כל פעילות החברה חזרה לערך הבסיסי של "לשחק יפה" (משמעות השם לגו בדנית), אבל הרווח רחוק מבסיסי (כמיליארד דולר ב-2014).

אני מבין שכולנו כמנהלים מרגישים את הצורך להשתנות ולהתחדש, אבל רגע לפני שמשנים את הכול, אני רוצה להזכיר שגם הארגון הכי גדול ומסובך היה פעם סטארט־אפ עם אנרגיה וחזון ולתדר הזה צריך להתחבר. טכנולוגיה וחדשנות הן רק כלים. כל עוד הליבה לא פתורה, שום גאדג'ט לא יעזור.

בליבה של כל חברה מצליחה יש ניצוץ וקסם של תרבות שפעם עבדה. אם צריך לתקן תרבות ארגונית כדי לעלות מחדש על המסלול, הדרך היא לא בהכרח להמציא מחדש אלא לפעמים פשוט להסתכל אחורה, לחזור אליה ולבצע את אותה משימה בכלים הכי חדשים.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".