מה עלול לפגוע בשיקול הדעת של המנהלים?

ב-2016 חתמה שלומית (השם בדוי, אך הסיפור אמיתי) על חוזה עם יזם נדל"ן לטובת תמ"א 38, יחד עם שכניה לבניין המגורים הוותיק בחולון. ההבטחה הייתה גדולה, וכך גם הציפיות והמוכנות לאתגרים שבדרך (כמו לעזוב הדירה לשנתיים בעת התהליך). עברה לה שנה ועוד שנה, העירייה הערימה עוד ועוד קשיים בירוקרטיים, הקורונה העמידה את היזם בפני אתגרים חדשים, והעלות של החיים בדירה הפכו מורכבים יותר (קצת קשה יותר ללא מעלית, קצת מלחיץ יותר ללא ממ"ד).

מחשבות לוותר על התמ"א עברו בראשה של שלומית, אבל ככל שעבר הזמן גם חלפה מחשבה נוספת: חיכיתי כבר כל כך הרבה זמן - לא נחכה עוד קצת? והנה אנחנו ב-2021, וחוץ משלט בחצר הבית שמעיד על התוכנית, תהליך התמ"א לא מרגיש קרוב משהיה.

עלות שכבר הוצאנו (זמן, כסף) ושלא ניתן להחזירה, מוגדרת על ידי כלכלנים כ"עלות אבודה" (או עלות שקועה, sunk cost). תופעה התנהגותית מרתקת שמתקשרת לעלות האבודה היא הקושי שלנו - צרכנים, מנהלים, עובדים - בנקודת זמן מסוימת לקבל את העובדה שכנראה כבר לא נקבל החזר על העלות, ולפיכך לוותר על העלויות ולהתקדם הלאה.

מחקר על קבלת החלטת ניהוליות לגבי פיתוח מוצרים חדשים הדגיש את האתגר שבתופעה זו. המחקר בחן, באמצעות ניסוי, קבלת החלטות של מנהלים בנוגע לתהליכי פיתוח של מוצרים שנתקלים בקשיים ומציגים ביצועים כושלים. נבדקו שניים: תהליך פיתוח של מוצר חדשני מאוד לעומת תהליך פיתוח של מוצר חדשני במידה מעטה.

החוקרים שיערו שככל שהמוצר נתפס חדשני יותר - ולכן מרגש ו"קול" יותר - כך למנהלים שמובילים אותו יהיה קשה יותר להביא לסגירתו. דוגמה מהעולם האמיתי שמובאת תדיר בהקשר זה היא פיתוח מטוס הקונקורד ("The Concorde Fallacy"). מממני הפרויקט, ממשלות בריטניה וצרפת, המשיכו להשקיע בו כספים רבים גם כאשר היה כבר ברור שהוא עומד להיות כישלון מסחרי. הסיבות לקושי לסגור פרויקט או להפסיק את מימונו הן הרבה פעמים פסיכולוגיות, אך עלולות לנבוע גם ממקורות אחרים כמו פוליטיקה או אסטרטגיה.

ובחזרה לניסוי: 161 מנהלים חולקו לשתי קבוצות, שקיבלו תיאור של מוצר חדש (היפותטי) שהם מובילים את פיתוחו, חיישן לכרית אוויר ברכב.

קבוצה אחת קיבלה תיאור של מוצר חדשני, ממש "מהפכני" לעומת המוצר הקיים של החברה, בעוד הקבוצה השניה קיבלה תיאור של שדרוג קל בחדשנות של המוצר החדש לעומת זה הקיים של החברה. לשתי הקבוצות הוגדרו יעדי מכירות ורווחיות שהמוצר החדש מכוון אליהם ברגע שיושק.

הניסוי כלל כמה נקודות של go/no-go עבור המשך תהליך הפיתוח והמסחור, כאשר באופן עקרוני - לשתי הקבוצות הוצגה עלייה עקבית בעלות הפיתוח ובמקביל ירידה עקבית בתחזית המכירות/רווחיות/נתח השוק של המוצר (בהמשך למחקרי שוק).

הממצאים הראו שבכל נקודת החלטה, גם בשלב שהיה מדובר בו על המשך תהליך הפיתוח וגם כשהגיעה ההחלטה לגבי המסחור, המנהלים שהובילו תהליכים חדשניים יותר הציגו יותר מחויבות לתהליך, היו מוכנים להשקיע בו יותר כסף והראו יותר אופטימיות לגבי סיכויי הצלחת המוצר - למרות הנתונים על ירידה עקבית בסיכויי הצלחתו.

בשלב ה-go/no-go הראשון, כ-81% מהמנהלים במסגרת החדשנות הגבוהה החליטו להמשיך לשלב הבא בפיתוח המוצר, בעוד רק 39% מהמנהלים בתנאי החדשנות הנמוכה החליטו להתקדם לשלב הבא.

מסקנות: כדאי להיות מודעים להטיות שנגזרות מעלויות אבודות לגבי פרויקטים שאתם מובילים, תהליכי פיתוח וסטארט-אפים שאולי נכון לעצור את התקדמותם, על אף ההשקעה המשמעותית שכבר נעשתה בהם, כשמתרבים הסימנים שהתהליך לא יוביל לתוצאה מוצלחת.

אלא שמהניסויים עולה שלא זו בלבד שאנו נקשרים לפרויקט או לסטארט-אפ באופן רגשי, המחקר מראה שנתונים לבדם, אף שהוצגו בצורה ברורה, לא הקטינו את ההטיות ההתנהגותיות.

מה שאומר שכשאתם באים לשכנע לשים מאחור את העלויות האבודות ולהתקדם מעבר לפרויקט לא מוצלח, כדאי לחשוב על צורת שכנוע אחרת, שכן נתונים לבד לא מצליחים לעשות את העבודה. אבל יש גם נקודת אור: מה שדווקא כן עשוי לעזור הוא קבלת החלטות בקבוצה, שכן היא מקטינה את ההטיה הזו.

פרופ’ גרינשטיין מרצה וחוקר שיווק ויזמות באוניברסיטת Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein. יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית ומאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון yanashechterman.com