מה מנהלים יכולים ללמוד ממשבר האסירים בכלא גלבוע

כחודש אחרי בריחת האסירים מכלא גלבוע, וככלות הפקות הלקחים של הגורמים המעורבים, נראה לי שיש עוד היבט להידרש אליו: מה לנו כמנהלים יש ללמוד מהמבצע שבסיומו נלכדו כל הנמלטים? להלן ארבע תובנות ניהוליות משמעותיות, לכל סוגי המנהלים:

1. מתארים מקבילים - בניהול משבר בתנאי אי וודאות חשוב לצד מתווה הגיוני, לאפשר חשיבה ופעולה גם לפי מתארים נוספים, מקבילים. במקרה זה הכוחות פעלו לאור הקונספציה המתבקשת שהנמלטים ינועו לכיוון ג'נין, אבל עם פתיחות מלאה לכל אפשרות סבירה ולא סבירה אחרת. לצד כוחות צה"ל ושב"כ פעלה גם יחידת גבעול (התמודדות עם איומים לא קונבנציונליים).

2. מגוון קולות - חשוב לאפשר לקולות שאינם מרכזיים, ולעתים אף נתפסים כאזוטריים, להביא את הרעיונות שלהם. למשל יחידת גבעול האמורה היא יחידה קטנה, חדשה ושולית בזירה הצבאית, שתרמה רבות ללכידת האסירים.

3. חיבור לשטח - תופעה מוכרת: מנהלים מאבדים חלק מהחיבור שלהם לשטח (רצפת הייצור, מוקד שירות לקוחות וכו'). זה קורה בעיקר בארגונים גדולים, ובוודאי עם מעבר לחיים טכנולוגיים. כמנהלים, חשוב שנביא גם את עובדי השטח לסיוע בפתרון משברים. להם לעתים קרובות יהיו התשובות החכמות והמדויקות ביותר, שלנו כמנהלים אין. ראו (שוב) את שילובה של יחידת גבעול, שכל מהותה הוא חיבור עמוק לשטח.

4. שיתופיות - אין ספק שבלי רמה גבוהה של שיתוף פעולה בין המשטרה, הצבא והשב"כ, כמעט לא היה סיכוי לנהל ולפתור את המשבר הזה. סביר שהאירוע היה מתגלגל למהלך הרבה יותר בעייתי ואף מסכן חיים.

שיתוף הפעולה בין הארגונים הללו אינו מובן מאליו. מדובר בתרבויות ארגוניות שונות, בהיסטוריה מורכבת ובלא מעט אגו ואג'נדות שונות. אלא שהם ידעו להניח בצד את מה שאינו רלבנטי, ולהירתם לטיפול במצב.

הלקח עבורנו, כמנהלים שמרבית המשברים שאנו מנהלים אינם מוגדרים כסיכון קיומי: לייצר מקסימום שיתופיות בין הגופים הרלבנטיים, בתוך הארגון שלנו ולעתים עם אחרים. כמובן שיש גם מה ללמוד מכך שהבריחה בכלל התרחשה, כהפקת לקחים של כשלים, לא של הצלחות. אבל על כך בטור אחר. 

עמרי גפן מומחה בתחומי השיתופיות, האמון, הגישור והמו"מ. שותף בקבוצת גומא גבים ומחבר הספר "עוצמת השיתופיות - מאגו סיסטם לאקו סיסטם".