ֿהוא הציל את ברבי והפך למנכ"ל ענקית הצעצועים שכולם מכירים

כשינון קרייז נחת בכיסא המנכ"ל של ענקית הצעצועים האמריקאית מאטל - החברה שמאחורי ברבי והוט ווילס - היא סבלה מהפסדים, מתזרים שלילי ומאובדן נתח שוק • ארבע שנים אחרי היא רושמת צמיחה של 19% ורווח תפעולי של יותר ממיליארד דולר • כך הוא עשה את זה

חצי שעה של השראה עם ינון קרייז / צילום: כדיה לוי, מנחם רייס
חצי שעה של השראה עם ינון קרייז / צילום: כדיה לוי, מנחם רייס

על ערן גפן ומה זה "חצי שעה של השראה"

"חצי שעה של השראה" הוא פודקאסט של ערן גפן: שיחות עם מנכ"לים ממגוון תחומים בנושאי ניהול, חדשנות מגמות צמיחה ועוד. גפן הוא מומחה לחדשנות ומייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. 

 

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם ינון קרייז, מנכ"ל ענקית הצעצועים האמריקאית מאטל

הסיפור של ינון קרייז מתאים יותר לעולמות הפנטזיה מאשר לעולם האמיתי. בעקבות פגישה גורלית אחת של 15 דקות, אי שם בשנות ה-90, הוא הפך ממדריך גלישה צעיר ליד ימינו של המיליארדר חיים סבן, שעמד מאחורי שיגעון הפאוור ריינג'רס. משם המשיך קרייז למגוון תפקידים בכירים בעולמות המדיה, עד שלפני ארבע שנים נקרא למשימה מיוחדת - להציל את ברבי. כן, אותה בובה, גיבורת המאה הקודמת, שכבר עברה את גיל 60 וימי הזוהר שלה מאחוריה. אלא שגם החברה שמאחוריה, ענקית הצעצועים מאטל (Mattel), שמחזיקה גם במותגים כמו הוט ווילס, בוב הבנאי וסמי הכבאי, היתה על הקרשים וחוותה זעזועים לאחר שהתחלפו בה ארבעה מנכ"לים בשנתיים. כך קיבל קרייז את המושכות.

הצלת חברה מדשדשת היא אחת המשימות הקשות וכפויות הטובה ביותר שיש. מניסיוני בעבודה עם מנכ"לים והנהלות, כשניגשים ליצור צמיחה מחודשת, כל האנרגיות מבפנים ומבחוץ מופנות כנגד המהלך.

כעת קרייז מדווח שהוא עומד במשימה: "השווי הוא 8 מיליארד דולר, המחזור 6 מיליארד דולר ורווח תפעולי ב-2021 קצת מעל מיליארד דולר. צמחנו בשנה הזאת ב-19%, הצמיחה הכי גדולה של החברה בעשורים האחרונים, כולל צמיחה בנתח השוק ובהרבה פרמטרים כספיים".

אז איך הגעת לתפקיד ולמה דווקא אתה?
"אני הצטרפתי לדירקטוריון החברה ב-2017, כשהיא היתה במצב יחסית קשה, אחרי כמה שנים של ירידה במכירות והפסדים. כמה חודשים אחרי שהצטרפתי ביקשו ממני להיות יו"ר, ועוד לפני שמוניתי בפועל, המנכ"לית הקודמת פרשה וביקשו ממני להיכנס כמנכ"ל. הפכתי להיות המנכ"ל הרביעי של החברה בארבע שנים. אפשר להגיד שלקחתי סיכון כי החברה היתה באמת בבעיה, היה תזרים מזומנים שלילי, ההפסדים גדלו ואיבדנו נתח שוק לאורך כמה שנים".

ספר קצת על הטרנספורמציה שעברתם.
"התקופה הבעייתית התחילה ב-2014, ועכשיו אנחנו גומרים את השלב הראשון של הטרנספורמציה. חתכנו בעלויות יותר מ-1.1 מיליארד דולר ועשינו הרבה שינויים כדי להביא אותה לעמדת צמיחה. השינוי המשמעותי ביותר שעשינו היה לשנות את האסטרטגיה מחברת ייצור לחברת IP (קניין רוחני, Intellectual Property, ע"ג), חברה בעלת מותגים ונכסים שאפשר לייצר דרכם ערך לא רק בתחום הצעצועים אלא גם בתוכן, בדיגיטל ובעוד ורטיקלים שתלויים במותגים גדולים וחשובים".

אני עובד עם הרבה חברות מצליחות שצריכות לעשות שינוי. לפעמים הוא נורא ברור, אבל מכל מיני סיבות לא קורה. מה חוסם חברה מלהתפתח?
"מאטל ראתה את עצמה כחברת צעצועים. גם כשעשינו תוכן לטלוויזיה, זה היה כדי למכור עוד צעצועים. עם הגישה הזאת קשה למשוך יוצרים מצליחים. אף יוצר לא רוצה ליצור פרסומת, אלא תוכן שימשוך את הקהל. זה היה המנדט שנתנו לאנשים שהבאנו לחברה והגיעו מעולמות הסרטים, הטלוויזיה והדיגיטל.

"הסרט ברבי נמצא עכשיו בצילומים. את התסריט כתבו גרטה גרוויג ונואה באומבך, שנחשבים ליוצרים מהמוכשרים ביותר בתעשיית הקולנוע, מרגו רובי משחקת את ברבי וריאן גוסלינג את קן. עשינו גם סרטים עם טום הנקס, וין דיזל ועוד הרבה יוצרים מוכשרים. הכניסה שלי לתפקיד היתה יחסית מהירה ולא היתה ממש תוכנית. אבל די מהר בנינו אסטרטגיה והתחלנו להוציא דברים לפועל".

רגע רגע, זה נשמע לי קל מדי. זה תהליך קשה. כשאתה רוצה לעשות שינוי, בטח בחברה מדממת, אתה מבין שאתה על הקשקש מבחינת משאבים. ואז קיצוצים ופיטורים, שזה תהליך טראומטי לחברה.
"בתוך חודשיים הורדנו את מספר העובדים ב-20%. היום יש לנו 35% פחות עובדים משהיו בתחילת הדרך, זה כ-5,000 פחות. ואז גם הקטנו את מספר המוצרים שייצרנו, היו בהם הרבה הפסדיים. פישטנו את מבנה הפעילות".

מה היה הכי קשה?
"קודם כל, כחברה ציבורית אין לך את הפריבילגיה לעצור, ואת השינויים עושים תוך כדי תנועה. היה גם שינוי תרבותי בארגון, וזו חברה איקונית שקיימת מעל 75 שנה. היינו צריכים לבנות תרבות חדשה, תחרותית, ביצועית, שגם ממנפת את המורשת של החברה".

נניח שאני מנכ"לית ונכנסתי עכשיו לתפקיד בחברה גדולה, נסחרת, מכניסה כסף, אבל סטטית. אני מבינה שצריך לעשות turnaround קשה וכואב. תן לי עצה ממה שלמדת.
"אחד הדברים הראשונים זה להגדיר מי אנחנו ומה אנחנו מנסים לעשות. זה נשמע פואטי, אבל ההגדרה היא קריטית. ולחברה שלנו לא היתה הגדרה ברורה. מסמך האסטרטגיה היה בעובי של 10 ס"מ. היום האסטרטגיה שלנו היא עמוד אחד. הגדרנו את המטרה, שהיא להעצים את הדור הבא ולאפשר לכל ילד וילדה לממש את הפוטנציאל שלהם. ליצור חוויות ומוצרים חדשניים שמעוררים השראה, מעבירים מסרים חברתיים ומפתחים ילדים דרך משחק".

יפה. אתה חד על זה, ועוד בעברית.
"כל כך הרבה דורות של צרכנים יצרו קשר רגשי עם המותגים שלנו. הכל נבנה על הקשר שאתה יוצר עם הקהל. וברגע שאתה עושה את הסוויץ' מחברת ייצור לחברת קניין רוחני, הרבה דברים פתאום מובנים מאליהם. כמו למשל לעשות סרטים ולהיכנס לעוד תחומים. תעשיית הצעצועים היא הבסיס והיא תעשייה מצוינת, אבל את מאטל מעניין לפעול בוורטיקלים אחרים שחלקם יותר גדולים מהעולם הזה".

היום כל מותג צריך חיבור רגשי, אפילו חברה בתחום המתכות. אבל אני עדיין בשבוע הראשון שלי כמנכ"לית, מה עוד אתה נותן לי מבחינה ניהולית ואישית?
"מאוד חשוב לפשט תהליכים. בין אם זה ייצור, חדשנות, הפצה, היכולת לשים מוצרים על מדפים ביותר מ-490 אלף חנויות בעולם. בכל חנות אנחנו שמים מוצרים על המדף וצריך לתכנן את הכמות והעיתוי ואיזה ליין שמים איפה. ככל שהדברים מורכבים, המטרה שלך כמנהל היא להפוך אותם לפשוטים ומובנים גם עבור העובדים שצריכים לבצע, וגם מול המשקיעים ובעלי העניין".

תן דוגמה לתהליך מורכב שפישטתם.
"בעולם הייצור חתכנו יותר משליש מכמות המוצרים, וזה כבר מפשט את המשאבים שצריך להוציא על הובלה, שעות עבודה, משאבים, תשומת לב ניהולית. היו עוד תהליכים בתחומי העיצוב והחדשנות ששינו את תשומת הלב שהשקענו במקומות הלא פרודוקטיביים".

כל תפקיד מגדל אותנו כמנהלים ומלמד אותנו יכולות חדשות. מה למדת ממאטל?
"זה תמיד מגיע לרמת הבנאדם, הצוות הניהולי. גם חברה עם אסטרטגיה מדהימה והנכסים הכי טובים שיש לא תצליח אם הדברים לא יבוצעו נכון. ולהפך - לקחת חברה עם בעיות ואתגרים, אבל עם האנשים הטובים והנכונים אתה יכול לכבוש כל הר".

כשאתה מסתכל קדימה, איזה טרנדים ושינויים אתה רואה שרלוונטיים לכם ובכלל?
"אני רואה שהחשיבות של מותגים רק הולכת וגדלה. מותגי-על, מותגים שאנשים מכירים ושמייצרים אמון של הצרכן - הם אלה שינצחו".

מאז שיש מדיה המונית יש מותגי-על. קוקה קולה זה מאז ומתמיד. למה זה הולך ומתחזק?
"העולם רווי. אנחנו חיים בתוך מדפים בלתי נגמרים ובכמה קליקים אתה מוצא כל מה שאתה רוצה. מותג חזק צריך להתעלות מעל הרעש וליצור בידול וייחוד מול אינספור מוצרים".

פעם התפקיד היחיד של מותגים היה להביא ערך לבעלי המניות. היום למותג כמו ברבי יש גם השפעה חברתית על דימוי גוף ותפיסת נשיות. אתם עושים שינוי גם בעולם הזה?
"מאוד מאוד חשוב. כחברה יש לנו אחריות לעשות את הדבר הנכון מול ההורים שסומכים עלינו, הילדים שקונים את המוצרים שלנו, מחקים אותם, הולכים לישון איתם".

מה השינוי הכי דרמטי שעשיתם?
"הגדרנו מטרה ברורה, לתרום לעתיד עם יותר גיוון, שוויון, הכלה וקיימות. היעד שלנו הוא להגיע ל-100% שימוש בחומרים פלסטיים ממוחזרים מתכלים במוצרים ובאריזות, להפחית פליטות גזי חממה ב-50% ולהשיג אפס פסולת ייצור עד 2030. בשנה שעברה כבר השגנו יעד, שצריך לשמר, של 100% שוויון בשכר לכל עובד ועובדת שעושים את אותה עבודה בכל העולם, לא רק בארה"ב. וכמובן להגדיל ייצוג של נשים וזהויות אתניות שונות בכל הרמות".

הבת שלי עכשיו בדיוק בגיל של בובות. כשאני שומע ברבי עדיין יש לי מול העיניים את הסילואטה האיקונית. אתה חושב שכשהיא תתבגר, היא לא תדמיין את אותו אייקון?
"אתה קצת בדיליי. ברבי עברה שינוי מאוד גדול והיא היום מותג מוביל בתחום הגיוון. יש לנו ליין שלם של קריירות בכל תחום, לא רק כאלה שיוחסו בעבר לנשים, יש כמה צורות גוף וכמובן צבעי עור ושיער שונים. המטרה היא לייצג את העולם, כפי שילדים רואים אותו".

יש לך מבטא אמריקאי פצצה. כמה שנים אתה בארה"ב?
"אני פה 9 שנים, גרתי בלונדון 15 שנה ולפני זה עוד 6 שנים בארה"ב בשנות ה-90. הגעתי לארה"ב ללימודים בגיל 26. אבל בבית אנחנו מדברים עברית, גם בינינו וגם הילדים ביניהם".

מה עשית פה אחרי הלימודים?
"היו לי כל מיני רעיונות יזמיים ועשיתי הרבה נטוורקינג. ככה הכרתי את חיים סבן. אני לא חיפשתי עבודה והוא לא חיפש עובד, אבל תוך רבע שעה סיכמנו שאצטרף אליו".

מה הרגשת כשהוא אמר לך את זה?
"מהרגע הראשון אהבתי אותו. היה לי רקע עסקי בגלל התואר השני שעשיתי במינהל עסקים. בשנה הראשונה לא תרמתי הרבה, אבל בשנה השנייה הייתי מעורב בביזנס, במיוחד בשיתוף הפעולה עם פוקס ואז הקמנו את פוקס פמילי וורלדווייד, החברה שהחזיקה בזמנו בפוקס קידס ונמכרה לדיסני.
"הייתי בן 30 וניסיון העבודה הכי ארוך שלי היה שנה שבה הייתי מדריך גלישת רוח. נזרקתי למים העמוקים והייתי צריך למצוא את הדרך".

מה היה הרגע הכי מרגש בקריירה שלך?
"הלידה של כל אחד מהילדים שלנו".

אהבתי ששאלתי על קריירה וענית על הילדים. כשאתה מסתכל אל העתיד של עולם התוכן שלכם, כמה אתה חושב שדברים כמו NFT והמטאוורס יהיו משמעותיים?
"כל טכנולוגיה חדשה מייצרת הזדמנויות. לכן טוב למקם את עצמך קרוב לתחום ולנסות להבין איפה הן ייפתחו".

אם היום היית בן 26, איזה סטארט-אפ היית מקים?
"שילוב של טכנולוגיה ומותגים זה נוסחה מנצחת. אז למצוא את החיבור בין לאן הטכנולוגיה הולכת ואיך אתה ממנף מותגים שאנשים מכירים כדי ליצור חיבור רגשי. לשם הייתי מכוון".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

gefen@gteam.org

צרו איתנו קשר *5988