לא כל אחד יודע לקפוץ לגובה. עד כדי כך, שיש הטוענים כי הצלחה עסקית אינה אלא וריאציה אחרת של משבר. "גלובס" קיבץ שלושה יועצים אסטרטגיים שמונים את חמש הסיבות השכיחות ביותר לכישלון כתוצאה מהצלחה:
1. בגלל שהזהות משתנה
*למה זה קורה:
ד"ר איילון קפלן, מנכ"ל "גילון יעד": "כשמדברים על הצלחה דרמטית אין הכוונה לשינוי ברמה של ניואנסים, למשל, לארגון שמשווק את המוצר שלו ב-20% יותר; אלא על קפיצה קוונטית, הצלחה כבירה שמשנה סדרי גודל; ויחד עם כך משנה את הזהות של הארגון - ממש כמו שאדם הזוכה בפרס הראשון בלוטו משנה את זהותו, לא משנה כמה יבטיח לעצמו שזה לא יקרה לו. הארגון מוצא עצמו בטלטלה חזקה לנוכח הפעילות העסקית המסעירה בחוץ, ואפילו נמצא בו קווים מקבילים ל'אבל' על 'אובדן' הדנ"א הקודם של הארגון".
*מה בדיוק קורה:
"בשלב הראשון חברי הארגון לא מבינים את האירועים המטלטלים שמתרחשים בחוץ. הצמיחה לא מנוהלת, ההוויה הארגונית החדשה נטולת תורת ניהול, ומנהלים בצמרת מתחילים לספח לעצמם לטיפונדיות: הם משתלטים על תחומים חדשים ללא סנכרון ביניהם. הגרוע מכל הוא שההצלחה החיצונית ממסכת על כל הרעש הזה.
"בשכבה העליונה הכול נראה עליז ושמח, אבל מתחת לכך הארגון מתפרק: החוויה של חברי הארגון היא שהם נוסעים על 'מנוע בלי חיבור לגלגלים', אבל בגלל ש'הרעש של ההצלחה' כל-כך גדול הם ממשיכים לזוז. בתוך כל הבלגן הזה מתפתחים ביטויים של שחצנות ודעתנות, עד כדי ביזוי הלקוח ועד כדי התפתחות של בעיות אתיות.
"ואז, בדרך-כלל, בלי כל הודעה מוקדמת, יגיע משבר ממקום לא צפוי: או הלקוחות יצעקו, או שתתפתח בעיה אתית, או שעובדים קריטיים ינטשו פתאום את הספינה".
דוגמאות: קומברס, כשדים מערכות תוכנה
"עם רכישת בוסטון טכנולוג'יס, קומברס הפכה למובילת שוק עולמית. למרות ההצלחה היא חוותה התמודדות לא פשוטה: נוצרו שם לטיפונדיות ופערים שהובילו לאובדן דרך בקטעים מסוימים בארגון ולמשברים אתיים, כמו זה של קובי אלכסנדר.
"חברה אחרת שנפלה במוקש זה היא 'כשדים מערכות תוכנה', שפיתחה בזמנו רשת תקשורת למעבדות רפואיות (שמביאה את תוצאות הבדיקות היישר אל שולחן הרופא). גם כאן ההצלחה עלתה לראש בצורה מביכה. החברה התנפחה לגמרי (לרבות האגו של האנשים), ודחתה הצעות מעולות לרכישת הטכנולוגיה. זוהי דוגמה נוספת להתנהגות היסטרית שלא מנוהלת היטב ב'משבר' של ההצלחה.
"דוגמה חיובית מגיעה בדמותה של 'בריינסגייט', חברת סטארט-אפ קטנה מקיסריה, שמפתחת טכנולוגיות לטיפול בשבץ מוחי. כשהם הגיעו לשלב של התמודדות עם סכומים גדולים ועם ציפיות גדולות, המנכ"ל החיל בארגון משמעת ברזל: מתודולוגיה מדויקת וניהול קפדני של הפרטים הכי קטנים - לא למרות ההצלחה, אלא בגללה. הוא ניהל את ההצלחה היטב ולא נתן לה להפוך לאויב החברה".
ד
2. בגלל שהנכונות לקבל ביקורת יורדת *למה זה קורה:
רפי בדט, מנכ"ל "מעגלים ואנשים": "זרע הפורענות שטמון בהצלחה עסקית יכול להתבטא באווירה כללית של 'אנחנו טובים, אנחנו מובילים, לפיכך אפשר לעגל פינות ולהקפיד פחות ברמת השירות'. שובע זה יוצר הרבה פעמים קהות חושים, אטימות וחוסר רגישות לתהליכים פנימיים וחיצוניים. כשעובד מבית מגיע ומאיר צדדים אפלים על מצע של הצלחה - יצביעו עליו כעל 'טרבל מייקר' או כעל 'משבית שמחות'. הנכונות לשמוע ביקורת יורדת".
*מה בדיוק קורה:
"פחות מסתכלים על ההוצאות, היד יותר קלה בחלוקת בונוסים לקודקודים בהנהלה, והכי חמור - קודי ההקפדה על משמעת ועל כללי משחק מתחילים להיטשטש. הלך הרוח כלפי הלקוחות עלול להגיע למקומות של: 'לא רוצה? שילך למקום אחר'. התחושה היא 'יש לנו מספיק. לא צריך להילחם על כל לקוח'.
"זאת, לעומת חברה רעבה שתעשה את האקסטרה-מייל עבור כל לקוח ותילחם עליו (והרי האקסטרה-מייל הזה מונח ביסוד שירות איכותי). הכי גרוע, שכמעט בלתי ניתן לשים את האצבע על הליקויים בזמן אמת ולקבוע כיצד התרגום של התרבות העסקית הזו מתבטא בשטח. בתנאים של הצלחה הפאקים יתגלו רק בדיעבד".
*דוגמה: טויוטה
"הסיפור האחרון של טויוטה הוא מקרה בוחן קלאסי. מדובר בחברה מצליחה, שמזוהה עם מוצרי דגל ועם סמלים של איכות. בעיות בייצור שהתגלו לפני כשנתיים טויחו וטושטשו מתוך קהות החושים וחוסר דריכות. הם לא היו קשובים מספיק פנימה והחוצה, לא התארגנו נכון, ואז הרעש הגדול התפרץ החוצה בצורה בלתי נשלטת. לא רק המוניטין והמכירות נפגעו, אלא גם החברה חשופה לתביעות.
"דוגמה חיובית בהקשר הזה היא 'אינטל', שגם בשיא הצלחתה מנהיגיה טפטפו לעובדים את התובנה 'לא לעולם חוסן'. אמרו שם לעובדים: 'בואו לא נתפעל מהגל הזה, כי אחרי ההצלחה יבואו ימים קשים כמו גלי הגאות והשפל בבורסה'. זו הייתה בדיוק החוכמה של יוסף במצרים: בשבע שנות השובע הוא אמר לפרעה 'תכין את עצמך לתקופות אחרות', ובזכות העצה הזו הוא קיבל את תפקיד המשנה".
רפי בדט, מנכ
3. בגלל חטא היוהרה *למה זה קורה:
ד"ר טוני גרגורי, מנכ"ל "קודה מילניום": "הנהלות פירמות שעברו קפיצה קוונטית מתבוננות על מה שהן עשו וחושבות שהן גילו את 'סוד ההצלחה'. הן נעולות בטווח ראייה צר מאוד והחשיבה הזאת גורמת לעיוורון. מנהלים בארגון כזה מפסיקים לשאול שאלות ומסתובבים עם הלך רוח של 'יש לי כוחות של אלים, לא של בני אדם'. זהו חטא היוהרה, ההיבריס במיטבו".
*מה בדיוק קורה:
"הארגון מתנהל בדפוסים מהירים מדי של עשייה: מנהלים יבטיחו למשקיעים ולדירקטוריון הבטחות שהם לא יכולים לקיים; או יקבלו החלטות בלי בסיס עובדתי, מוצק וסגור, אלא רק על בסיס הנחות או השערות. הרבה פעמים הם חושבים שהמודל העסקי שהתאים לארץ יתאים גם לשאר מדינות המערב. הם לוקחים על עצמם התחייבויות כספיות כבדות, שמים פוקוס על ההכנסות הצפויות, פחות רואים את העלויות, לא עושים שעורי בית ולא סוגרים את הקצוות עד הסוף. לדידם 'יש לנו את הפטנט 'איך מצליחים' בכיס'".
*דוגמה: IBM
"IBM. בשנות ה-90, אחרי הגלסנוסט, החברה שהצליחה מאוד בארה"ב הגיעה ליפן כדי להעתיק את ההצלחה עם הלך רוח של אומניפוטנטיות, ברוח 'אנחנו בלתי מנוצחים'. הם הגיעו לארץ השמש העולה ובמשך למעלה מעשור לא הצליחו להרוויח שם גרוש (עם השקעה של עשרות מיליוני דולרים בבת-אחת, עם הבטחות לדירקטוריון להחזרי תשואה מהירים נוסח: 'אנחנו נחזור עם כפול תוך איקס זמן, אין לכם מה לדאוג').
"בפועל, ה'הענק הכחול' (כך הם כונו עד לפני עידן המחשב האישי בכל בית אמריקני), נכשל. זקני IBM יבואו ויגידו היום, בדיעבד, שזה היה עשור של לימודים. הם קוראים לזה: The decade of orientation (תרתי משמע, כי אוריינטציה זה גם התכוונות למזרח), אבל בפועל המהלך שלהם היה כישלון. חד וחלק".
ד
4. בגלל הפחד לרדת מהשיא *למה זה קורה:
ד"ר גרגורי: "הצלחה פועלת לפעמים כמחסום. מנהלי הפירמה יודעים שהם הגיעו לשיא ולא רוצים לסכן את המצב הנוכחי. ההצלחה מסנדלת אותם, הם מפחדים לזוז והפירמה קופאת".
*מה בדיוק קורה:
"רעיונות טובים שמגיעים לשולחן ההנהלה לא מתקבלים, נדחים ולפעמים גם מפטרים את השליח. ההחלטה להשקיע בפיתוח מוצרים או בתהליכים מתקבלת, מתחילים תהליכים, אבל מפאת הפחד הם נעצרים באבם. בזבוז כזה של זמן ומשאבים מבהיל את המנהלים ומייצר מעגל רשע: חרדה על חרדה.
"דפוס התנהגות נוסף שנראה הוא בניית אסטרטגיה, חזון ומ'טרות שלא מיושמות בשטח, אלא נשארות במגירה. במגרה כל התוכניות נראות חכמות, אבל ללכת וליישם? זה כבר מסוכן. מנהל של פירמה מצליחה עשוי לחשוב - אם איישם ולא יצליח לי, אני עלול לעשות מעצמי 'ליצן'. הסטטוס המרכזי הוא If it ain't broken don't fix it.
"בהקשר זה אני רוצה להזכיר את הנהלת 'טבע' בשנות ה-90, שהנחתה את ההנהלה שלה בתבונה רבה If it ain't broken break it. וגם את הציטוט של שמעון פרס באותה רוח: 'הדבר הזהיר ביותר לעשות, הוא להעז'".
*דוגמה: תדיראן
"תדיראן היא דוגמה מצוינת להצלחה שיצרה קיפאון. בשנות ה-90 של המאה הקודמת תדיראן הייתה פירמה מצליחה, אבל איפה היא היום? הייתה שם 'מועצת חכמים' שהורכבה מכל החטיבות, אבל בגלל החרדה לאבד מן ההצלחה הם לא יכלו להחליט על מה ללכת. היו שם הרבה הזדמנויות, הרבה דיבורים, הרבה כוונות טובות, אבל בפועל שום דבר לא קרה".
5. בגלל הצורך לרקוד על כל החתונות
*למה זה קורה:
ד"ר גרגורי: "עסק קטן יכול להרשות לעצמו להיות גאוני בהיבט אחד - פיתוח למשל - ובינוני באספקטים אחרים של הניהול - תפעול, תמחור, אסטרטגיה ואדמיניסטרציה למשל - ועדיין לשרוד ולהרוויח. פירמה גדולה שמצליחה בגדול לא יכול להסתפק בחזית אחת. היא חייבת להצטיין בכל הממדים, כיוון שכשהיא גדלה היא יורשת מתחרים חדשים, לעתים גם מענפים אחרים או משיקים. היא נכנסת לכללי משחק חדשים, ובעל כורחה היא חייבת לרקוד על מספר חתונות בו-זמנית".
*מה בדיוק קורה:
"מנהלי הפירמה שזינקה לא שמים לב לטריטוריות חדשות שנכנסות למשחק התחרותי. הם מתעסקים רק במה שהפירמה יודעת לעשות. בעצם הם נוהגים בלילה בלי פנסים, רק בגלל שהם מניחים שהם מכירים את הכביש. בפועל, יפתיעו את הפירמה מתחרים חדשים שהיו מבחינתה בלתי נראים. בשלב מאוחר יותר, כשהכאוס והמבוכה ישתלטו, חוסר סנכרון בין נושאי משרות הניהול יחגוג".
*דוגמה הפוכה: נוקיה
"דוגמה חיובית. 'נוקיה' היא מקרה בוחן חיובי לחברה שזיהתה עם ההצלחה חזיתות חדשות. במקור זו הייתה חברה למוצרי עץ ונייר. הם גדלו והצליחו בתחילת המאה הקודמת, אבל הבינו שתוך 20 שנה הם לא יוכלו לתפקד בגלל עלויות ייצור זולות שצפויות להם מאסיה. בנוקיה הייתה אז חטיבה פנימית של מכשירי קשר מוצלחים, שחיברה בין היחידות בארגון. מנהליה דאז, שראו את הנולד בענף העץ והנייר, פיתחו שוק חדש של מכשירי תקשורת - וזו נוקיה שאנחנו מכירים היום. המנהלים של נוקיה הבינו: 'אם נמשיך לעשות את מה שאנחנו עושים היום - נמות'".
4 טיפים לניהול הצלחה בפירמה צומחת
עפ"י ד"ר איילון קפלן, ד"ר טוני גריגורי ורפי בדט
1. צניעות
הפנימו את התובנה שהצלחה, בדיוק כמו משבר, דורשת ניהול מיוחד. אי-אפשר לרכוב על הגל שלה ולקוות לטוב, צריך לנהל אותה כדי שהיא באמת תהפוך למנוף ולא לעוגן שתוקע את הפירמה. קשה מאוד לגרום לארגון שהיה קפוץ והגיע לפריצת דרך לשמור על איזון וצניעות, אבל זהו שם המשחק בניהול ההצלחה.
2. מידתיות
אל תתחבאו מפני ההצלחה. יש מנהלים שהולכים לכיוון ההפוך, מתחבאים מההצלחה, מסתירים את המסרים מהעובדים - וגם זו שגיאה גסה. העובדים יודעים תמיד מה קורה, הם רואים את ההזמנות, את זרימת הכסף פנימה, ואת החוזים הכבדים שנסגרים. לפיכך, יש לתת להצלחה מקום אבל כאן שם המשחק הוא: איזונים, גבולות ומידתיות.
3. מודעות
חברה שמפסידה בודקת מחדש את הנחות היסוד שלה, מטילה ספק, מקשה קושיות ושואלת שאלות. לעתים קרובות התהליכים הללו מצילים את החברה. גם במצב ההפוך של הצלחה עסקית נדרש בדק בית. התחוש ש"כולם שמחים" מייצרת ריצה מטורפת והלך רוח של "נסתדר תוך כדי תנועה", כי הרי "יש לנו כסף". אבל, למעשה, ההתנהלות הזאת מנציחה תרבות שבעצם לא מאפשרת לנו לקצור את פירות ההצלחה.
4. שבירת הכלים
ברירת המחדל המרכזית בפירמה מצליחה היא If it ain't broken don't fix it. זוהי שגיאה, כיוון ששום דבר לא נותר על מקומו קפוא בחוץ. אמצו את התובנה של 'טבע' בשנות ה-90: If it ain't broken break it".
כתבות
ני"ע
