קיצוניים משני הצדדים: איך דואגים שהמנהלים לא יפריעו לעובדים?

מנהלים חכמים יודעים שלפעמים הניהול הטוב ביותר הוא לא לנהל בכלל. למרבה הצער, רוב המנהלים לא חכמים כל כך. הם אינם מבינים שעת לתת הוראות, להוביל את השיחה ולהביע עמדות ברורות, ועת להיות פחות אסרטיביים, לשאול מה אחרים חושבים, להקשיב ולצפות בשקט, ולא להפריע.

טומי לסורדה, המנהל לשעבר של לוס אנג'לס דודג'רס, קלט את האיזון העדין הזה היטב כשאמר: "אני מאמין שניהול הוא כמו לאחוז יונה בידך. אם אתה מחזיק אותה חזק מדי, אתה הורג אותה. אם אתה מחזיק אותה חלש מדי, אתה מאבד אותה".

כשמנהלים לא מצליחים לאזן, הביצועים והיצירתיות של הצוות פוחתים והמאמץ והמחויבות של העובד מתפוגג. ברגע שהם מצליחים לאזן, כולם מרוויחים. השאלה, אם כך, היא מה מנהלים ועובדים יכולים לעשות כדי לעזור למנהל לעשות את זה כמו שצריך, לפחות רוב הזמן.

התשובה מורכבת משלושה חלקים. ראשית, מנהלים צריכים להבין את הנזק שהם גורמים כשהם מתערבים בזמן שעליהם לעמוד מן הצד. שנית, מנהלים צריכים לדעת מתי לסור מן הדרך וכיצד לעשות זאת. ושלישית, עובדים צריכים לדעת איך לצמצם את הנזק כאשר מנהל עקשן או לא מנוסה ממשיך להתערב באופן מוטעה.

מידע מועיל מהעובדים הנרגנים

בעיית היסוד של מנהלים היא שרבים מהם אינם יודעים מתי התובנות שלהם הן חסרות משמעות. בניסוי שערכו פרופ' ג'פרי פרפר ועמיתיו באוקספורד, סטודנטים לתואר שני במינהל עסקים שיחקו מנהלי שיווק שמאמינים שעובדים הכפופים להם מתכננים קמפיין שיווקי. מנהלים שחשבו שהעצה שלהם עיצבה את הקמפיין הסופי דירגו הכול - את הקמפיין, את הכפופים להם ואת הכישורים שלהם עצמם - גבוה יותר ממנהלים שלא ניתנה להם הזדמנות לתת עצות.

למעשה, הקמפיין הסופי דורג על ידי שתי קבוצות המנהלים באופן זהה בכל מובן - בין שהם נתנו עצה ובין שלא נתנו עצה. לדעת פרופ' פרפר, הניסוי הזה ומחקרים אחרים מאשרים שלמנהלים יש מניע להאמין שכל מה שהם עושים או עובדים עליו, או קשורים בו, הוא טוב יותר משום שהם נגעו בו. וככל שמנהל השקיע מאמץ רב יותר ביצירת דבר מסוים, הוא יאהב אותו יותר, אפילו אם לא הייתה לו עליו השפעה כלל.

גם מנהלים שסגנון הניהול שלהם הוא מתערב במפגיע, כלומר, הם מסתובבים בין העובדים ושמקיעים זמן רב בצפייה מקרוב בעבודה ובהפניית שאלות לעובדים במטרה לזהות בעיות ופתרונות - מנהלים כאלה עשויים לגרום נזק יותר מלהביא תועלת. 

אניטה טאקר, מרצה בבית ספר קווסטרום לעסקים באוניברסיטת בוסטון, ושרה סינגר, פרופסור לרפואה בבית הספר לרפואה בסטנפורד, ערכו ניסוי שטח בן 18 חודשים ב-56 אזורי עבודה ב-19 בתי חולים שנבחרו באקראי. הן גילו שבממוצע, באזורים שבהם המנהלים השתמשו בשיטת ניהול כזאת, עובדים דיווחו על שיפור מופחת בביצועים, ביחס לאזורים שלא הונהגה בהם שיטת ניהול כזאת.

טאקר וסינגר גילו ששיטת הניהול הזאת נקשרה לשיפור ביצועים רק כאשר היא יושמה בבעיות קלות לפתרון (לדוגמה, העברת אחיות לחדר טיפולים גדול יותר). לעומת זאת, בבעיות מורכבות, כמו קיצור זמן ההגעה של תשובות מהמעבדה, עובדים דיווחו ששיחות ופגישות עם מנהלים הפריעו ליעילות העבודה שלהם ורק לעתים נדירות פתרו את הבעיה. נהפוך הוא, לדיוני הסרק הייתה השפעה שלילית מתמשכת, משום שהם משכו תשומת לב לכישלון של המנהלים.

הכרה בכך שהתערבות עשויה להיות ההפך ממועילה היא רק חלק מהמשימה של מנהלים. הצעד הבא הוא טריקי יותר: עליהם להבין מתי עליהם לזוז הצדה. בתור התחלה, מנהלים יכולים לנסות להבין איך ההרגשה לעבוד תחתיהם. מנהלים שיודעים מה עובדים מרגישים לגביהם נמצאים בעמדה טובה יותר להבין מתי הם נתפסים כמעיקים ומבזבזים זמן.

מנהלת בארגון ללא מטרות רווח סיפרה שהיא מפתחת מודעות עצמית כזאת בעזרת אנשים ביקורתיים ומתלוננים סדרתיים במקום העבודה. אף שנעים יותר לדבר עם עובדים שמחניפים לה ומספרים רק חדשות טובות, העובדים הנרגנים מספקים לה מידע מועיל יותר - טיפים לגבי פגישות שהיא מזמנת וצריכות להתבטל או להתקצר, והתראות על התנהגות מיקרו-ניהולית מצדה, במקום תפקוד כקואצ'רית מועילה. היא מאמינה שהעובדים האלה הופכים אותה למנהלת טובה יותר.

כשמנהל חדש עומת עם אורך הזמן שהוא מדבר בישיבה ביחס למספר השאלות שהוא מפנה לאחרים, הוא הופתע והתאמן כדי לשנות זאת. מנהלים יכולים לבצע את התרגיל הזה בעצמם על ידי הקלטה של הישיבה. זה עשוי לפקוח עיניים.

הדוגמה של מייסד HP

עכשיו אנחנו מגיעים לעובדים, שעשויים להיות המפתח לפתרון למנהל מהסוג המתערב מדי. זה לא תמיד קל, אבל אחת או יותר מהאסטרטגיות הבאות יכולה לעזור:

כנות. מנהלים טובים רעבים לפידבק בונה. במיוחד מנהלים שעורם אינו דק או שאינם בעלי ביטחון עצמי גבוה מדי, והם מתגאים בכך שהם מאפשרים לאנשים לדבר. לדוגמה, מנכ"ל הרגיש אשם לאחר ששתי נשים בתפקיד סגניות נשיא העירו לו על ההפרעות שלו בישיבת מנהלים. הוא נכנס לדבריה של כל אישה לפחות שש פעמים אבל לא הפריע אפילו פעם אחת לעמיתיהן הגברים. המנכ"ל התחייב לשנות את דרכיו וביקש מהן לעקוב אחר ההפרעות שלו כדי לוודא שהוא עומד במילתו.

גרירת רגליים. זאת אסטרטגיה קלאסית כדי להדוף בעלי כוח שמציגים דרישות לא הגיוניות ולא מוכנים לסגת. מנהל של אחד הסניפים הרווחיים ביותר של בנק ענק סיפר בעבר שההצלחה שלו נבעה בין השאר מכך שהוא סירב להשתתף בתוכניות התאגידיות הרבות שניחתו מגבוה. כשלחצו עליו להצטרף לתוכנית חדשה, התשובה שלו הייתה שהאנשים בסניף שלו עמוסים מדי כרגע, אבל אולי יהיה להם זמן בעוד ארבעה-חמישה חודשים. גרירת הרגליים השתלמה, משום שלמנהלים הבכירים היה קשב קצר טווח. אחרי שההתלהבות הראשונית פגה, רוב התוכניות התאגידיות התפוגגו גם הן.

התנגדות בונה. עובדים אמיצים יכולים פשוט לסרב לשתף פעולה עם דרישות מוטעות מצד המנהלים שלהם. האסטרטגיה הזאת דורשת זהירות, משום שמנהלים חסרי ביטחון ונקמנים עלולים להעניש על צעד כזה, אבל כאשר עובדים מאמינים שהם צודקים ואינם חוששים מהמנהל שלהם (או שפשוט לא אכפת להם), התנגדות יכולה להועיל לכולם.

בספר "The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company", המייסד המשותף של החברה דיוויד פקארד התרברב שמהנדס בשם צ'אק האוס סירב לדרישתו להפסיק לעבוד על תצוגת מסך. פקארד כתב: "במקום זאת, הוא מיהר לחופשה בקליפורניה, ובדרך עצר להראות ללקוחות פוטנציאלים אב טיפוס של המסך". הלקוחות אהבו אותו, אז האוס "שכנע את מנהל הפיתוח להאיץ את הייצור של המסך, ולבסוף HP מכרה יותר מ-17 אלף מסכים והניבו הכנסות של 35 מיליון דולר לחברה". פקארד הוסיף: "כעבור כמה שנים, בכינוס של מהנדסי HP, הענקתי לצ'אק מדליה על בוז וסרבנות מעל ומעבר לדרישות התפקיד".

ציות זדוני. בספר "מנהל טוב, מנהל רע" מובא סיפורו של מנהל בחברת טכנולוגיה שבנה אב טיפוס מכוער שהצוות שלו בנה והמנכ"ל שלו קטל אחר כך. אותו מנהל הסביר שהצוות עשה בדיוק מה שסגן הנשיא להנדסה ביקש. המנהל אמנם הביע הסתייגות, אבל נסוג כי לדבריו זה היה "כמו לדבר לקיר". הציות הזדוני עלה לבסוף לאותו סגן נשיא במשרתו.