משולחן היועץ: איך מתכוננים לברבור שחור?

אירוע בלתי צפוי עלול לגרום לקונספציה הארגונית שלנו לקרוס. ארגון טוב נערך מראש ל"ברבורים שחורים" כאלו • איך עושים את זה? בואו נתחיל מהפקת לקחים בעקבות הקורונה

איך מתכוננים לברבור שחור? / איור: חן ליבמן
איך מתכוננים לברבור שחור? / איור: חן ליבמן

אלא אם כן אתם מומחים למגפות, סביר להניח שהקורונה הפתיעה גם אתכם, כי היא מה שמכונה "ברבור שחור" - אירוע רב משמעות שלא ניתן לחזות על בסיס תופעות עבר או על-פי הנחות היסוד הנורמטיביות. השאלה היא אם גם מבלי לחזות פנדמיה, באמת היינו צריכים להיות כל-כך מופתעים גם ברמה הארגונית?

כולנו זקוקים לתבניות חיים כדי לארגן לעצמנו את המציאות. נוח לנו להאמין בשגרה. אנחנו מעדיפים שמה שהיה הוא שיהיה. אלא שהחיים הרבה יותר מסובכים. הניסיון לקחת מערכת מורכבת ולפשט אותה על מנת שתתאים לנו, מביא אותנו להניח הנחות יסוד, קונספציות המבוססות על אירועי העבר ועליהן אנו יכולים להישען כשאנו מארגנים לעצמנו את המציאות.

הנחות יסוד ארגוניות המביאות לקונספציה שגויה רווחות בכל ארגון, בעוצמות שונות, ומאיימות על השרידות. לדוגמה, הנטייה להניח שתשואה לטווח קצר היא ההישג החשוב ביותר - תפיסה שעליה מערערים רבים ומעלים שאלה שאולי, כמו שמלמדות תיאוריות ארגוניות שונות, דווקא הישרדות לאורך זמן היא המוטיבציה המרכזית של ארגון. אם כל מנהל מכוון את הארגון על בסיס מטרותיו קצרות הטווח, איך נלקחים בחשבון פרמטרים ארוכי טווח ואיך הארגון מגבש ומנהל אסטרטגיה המבטיחה הישרדות לאורך זמן?

הנטייה לפעול על בסיס קצר טווח מביאה פעמים רבות לראייה מקומית ואינטרסנטית. מנהל המובל על-ידי מטרות שהוא מציב לקדנציה, יטה את משאביו למטרה, ולעיתים קרובות, זו עומדת בניגוד לצורכי הטווח הארוך. דוגמה שכיחה היא תעשייה שבשנים האחרונות, ואולי כבר קודם לכן, פעלה לרכז מקורות אספקה ממספר מצומצם של ספקים מומחים, ואולי אפילו ספק יחיד, על מנת לייעל ולהוזיל את תהליך הרכש. התייעלות זו אכן שירתה את המטרה. אך כשלפתע מתרחש אירוע קיצוני כמו הקורונה - שיכול היה להיות באותה מידה אירוע ביטחוני או פוליטי, הקוטע את זרם האספקה מאותו מקור יחידי - בהיעדר מקור חלופי הפגיעה עלולה להיות סופנית.

אפשר לראות באירועים כאלו כוח עליון שעמו מתמודדים כשהוא מופיע; מעין צרת רבים שאין מה לעשות כשהיא מופיעה. ואפשר גם לפתח איזון מיטיב יותר בין טווח קצר וטווח ארוך, ולהשקיע בבניית חלופות.

דומה הדבר לתרבות הסטארט-אפ שמכוונת לפיתוח ארגון שכל מטרתו להימכר, ואינו בונה עצמו לעמוד על רגליו שלו, לאורך זמן. במקרים שבהם מצליח הסטארט-אפ במשימתו, נהנים כמובן כלל המעורבים, אך ברוב המקרים אלו נכשלים ורק החלום נותר. אך חברות הזנק, מכל סוג שהוא, יכולות לפעול אחרת. לבנות את עצמן נכון ורק אם ההזדמנות הנכונה מופיעה, לעשות אקזיט. הן יכולות לפעול בשני קווי פעולה מקבילים.

מנהיגות ארגונית מושפעת בראש ובראשונה מהמוטיבציה שלה עצמה, לפני התועלות והצרכים של הארגון שבראשו היא עומדת. גורמים רבים מדי מנצלים את אנשיהם למטרות שהן בבחינת "ברווז" ולא ברבור אמיתי - משברים שאינם באמת משברים - דבר שגורם נזק.

העניין עם ברבורים שחורים, שהם עוד יגיעו, כדרכם, באופן בלתי צפוי. אומנם אי אפשר להבטיח מענה לכל סיכון, אבל כן ניתן להכין ארגונים טוב יותר למצבים משתנים ולמצבי משבר.

1. על כל ארגון לפתח מנגנוני בקרה ואיזון המאפשרים לו לבחון תהליכי קבלת החלטות וניהול סיכונים המאזנים את הדחפים והמוטיבציות שאינם מועילים לו.

2. יכולת הפקת לקחים היא חיונית, אך חיונית יותר ממנה היא היכולת לפעול על בסיס לקחים שהופקו: בעקבות הקורונה, ארגונים רבים גילו שהעבודה בקפסולות ומהבית נותנת תפוקה דומה ואפילו טובה יותר. ארגונים רבים מצאו שניתן לבצע אותן משימות בדרך יעילה יותר, אך לא כולם פועלים לשמר את ההישג שנכפה עליהם. רק חלק מהארגונים האיצו תהליכי דיגיטציה, צמצום שטחים והעברת פעילויות לשירות עצמי של לקוחות ועובדים. בחברות רבות ראו שתהליכים שונים לא תפקדו טוב, ורק ממתינים שאפשר יהיה לחזור למצב הקודם.

3. יש ליצור מנגנון הימנעות מקונספציה, כלים כמו הפעלת "צוות אדום" או שימוש בעיקרון ה"אדם העשירי" - צוות שתפקידו לבחון משימה או פרויקט במקביל ולגבש המלצות ודרכי פעולה, ואדם שחייב לומר אחרת, להיות "פרקליט השטן" ולא להסכים ואף לפעול בדרך פעולה שונה על מנת למנוע טעויות המבוססות על הנחות יסוד שגויות.

4. מומלץ לאמץ עקרונות ניהול סיכונים כחלק מחשיבה ותרבות ארגונית. לוודא מה תהיה עלות הטעות ומה משך ההתאוששות הצפוי מהחלטה כלשהי שאותה אנו מקבלים.

5. ולבסוף: ארגונים חייבים להפנים שהמצב החדש אינו זמני ולאמץ דרכי פעולה מתאימות. צריך לבדוק: מה לא עשינו והיה נדרש; מה עשינו; מה עבד טוב יותר וחייבים לאמץ; מה לא עבד ונדרש שינוי - תהליך הפקת לקחים שממנו נדרשת תוכנית טרנספורמציה שעכשיו הזמן לבצעה. הנהלה אחראית תפעל במקביל להחזרת שגרה, תוך שהיא דואגת שמה שהיה הוא לא מה שיהיה, הפקת לקחים והטמעה שלהם, ניהול סיכונים כחלק מדרך החיים, ביזור סמכויות תוך מתן קווים מנחים נחוצים, ויצירת מנגנון למניעת קונספציה שיצמצם אפשרויות לפעולה מוטעית. מה יעבוד? מה לא? מי יצליח ומי ייכשל? אין דרך לצפות בוודאות, אבל דבר אחד בטוח: צפויים לנו מטסים של ברבורים שחורים - אירועי משבר - ובתכיפות הולכת ועולה.

הכותב הוא מנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG

ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.

ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.

המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il

צרו איתנו קשר *5988