ונהפוך הוא: אין ברירה אלא ללכת בהפוך על הפוך

אם לאף אחד אין ניסיון בניהול משבר בזמן פנדמיה – זה כנראה הזמן הכי טוב לעשות משהו חדש לגמרי • כמו לאמץ את תיאוריית הניהול של אחת המומחיות הגדולות בעולם: בילבי בת גרב

כשהכול הפוך, עובדים הפוך / איור: חן ליבמן
כשהכול הפוך, עובדים הפוך / איור: חן ליבמן

"השטן יודע יותר בגלל שהוא זקן, ופחות בגלל שהוא שטן" - את המשפט הזה הייתה אמי ז"ל שולפת כנשק יום הדין על מנת להעמיד אותי במקומי ולתת קדימות מכרעת לדעתה המלומדת של אישה מנוסה, בסוגיות שנדמו בהיותי בת טיפש-עשרה לסוגיות כבדות משקל.

נזכרתי במשפט הזה בימים האחרונים, כשקראתי בעיתונות הכלכלית פתרונות מעמיקים ומחוכמים של אנשי ניהול מנוסים, אל מול בעיות מאקרו כלכליות וארגוניות חדשות, שאף אחד מאיתנו לא חווה מעולם ולא יודע כיצד להתמודד איתן. מטס הברבורים השחורים שעט עלינו הפך להיות דבר שבשגרה, וקברניטי המשק, מנהלים ומנהיגים ותיקים ומנוסים, למודי קרבות, אינם מצליחים לייצר תורת לוחמה סדורה. גם בארגונים וחברות, בכלל המגזרים, קיימת עמימות ובחודשים הקרובים לא נקבל את התשובות המתאימות על בסיס מתודולוגיות ותיאוריות שתוקפו ונלמדו בהרווארד או ב-MIT. צריך משהו אחר, חדש, אולי הפוך.

מערבולת ההפרעה הכלל עולמית תובעת תורת ניהול חדשה שעדיין איננה קיימת, אך יש להניח שתהיה הפוכה ממה שאנחנו מכירים. במילים אחרות, ההיפך מניסיון. אם מה שהיה הוא לא מה שיהיה, דרוש אומץ לעזוב חופים מוכרים ולהפליג למקומות שעדיין לא נחקרו; דרושות חוצפה לשבירת פרדיגמות, הקשבה ופתיחות לדעות שאינן מבוססות על ניסיון, על הצלחות או על תהליכים לינאריים. אולי הפוך.

ואצטט את אחת ממומחיות הניהול המובילות בעולם: בילבי בת גרב, הג’ינג’ית המפורסמת של הסופרת השוודית אסטריד לינדגרן: "מעולם לא ניסיתי את זה בעבר ועל כן בוודאות זה יצליח".

הנהלות צללים (וגוצ'י באינטרנט)

הנהלת צללים היא תופעה ארגונית, אשר ניצניה בצבצו לפני כחמש שנים. מדובר בקבוצת עובדים צעירים ומצוינים, אשר אינם בהכרח מנהלים. לרוב, הם בראשית דרכם המקצועית, חדשים בארגון, והם נבחרים על-ידי ההנהלה והמנכ"ל. הם מהווים הנהלת בבואה להנהלת החברה, ותפקידם לדון בדיוק באותן סוגיות ובאותם הנושאים שבהם דנה ההנהלה.

הם עובדים עם "הקודקודים" על סוגיות ויזמויות אסטרטגיות, ומביאים דעות, תפיסות וניתוחים על השוק, הלקוחות, הספקים, פלטפורמות מערכות המידע וסל התגמולים השווה הבא של יחידת ההון האנושי. בדיוק כמו ההנהלה.

יש פה מטרה כפולה אל מול בעיה כפולה: גם להתבונן על סוגיות אסטרטגיות מאתגרות ולא מוכרות דרך עיניים רעננות ופרספקטיבה שונה, אשר אינה שבויה בקונספציות העבר, וגם לתת לדור הבא, של הטאלנטים, שמחפשים נראות והשפעה, במה להשפיע ולהיות מעורבים.

ניקח כדוגמה את מותגי-העל פראדה וגוצ’י, שהתחרו זה בזה. התחרות הייתה צמודה, אולם לפראדה הייתה במשך שנים יכולת הובלה גבוהה יותר. אך בשנת 2014 הכול התהפך, לאחר שבגוצ'י הקימו הנהלת צללים, המורכבת מבני דור ה-Y. החבר’ה הצעירים והפחות מנוסים שעבדו בחברה, נתנו את דעתם החדשנית על כל האתגרים והסוגיות האסטרטגיות, ושכנעו את חברי ההנהלה לתת דחיפה רצינית למרחבי קניות האונליין, דבר שנתפס כמעט כחילול קודש בעיני הוותיקים. החברה חוותה צמיחה רצינית, שנשענה בעיקר על הצלחת האסטרטגיות הדיגיטליות שהובאו על-ידי אותה הנהלת צללים.

רעיון הנהלת הצללים הוא חדש יחסית; אין עדיין תילי תילים של מחקרים והצלחות מוכחות, אבל זה כל הרעיון. זהו מהלך התובע אומץ. הרבה אומץ. הינוקות הם אלה שמלמדים את "השועלים הוותיקים", ויש בקרבנו לא מעט למודי ניסיון המבינים את משמעות הניתוח להפרדת האגו ממנהלים עתירי שכר, תארים ושנות ניסיון.

מנטורינג הפוך (וטום הנקס כמשל)

ברוב הארגונים תוכניות המנטורינג כוללות "זיווג" נכון של מנהלים בכירים ומנוסים למנהלים או לאנשי מפתח צעירים שהארגון חפץ ביקרם. אולם סביב עולם בהפרעה ושבירה מודעת של פרדיגמות, כבר קיימים כמה ארגונים אמיצים שהחליטו במודע לשנות סדרי עולם ולבצע מנטורינג הפוך.

הכוונה לתהליך תמיכה וחניכה הפוך שבו הצעירים, החדשים והפחות מנוסים, נותנים סיוע, משוב, שיקוף וביקורת בונה למנהלי המנהלים שלהם, באופן שמאפשר שימוש בנקודת ההסתכלות של הדור הבא. אותם חדשים, שאין להם בהכרח תואר אקדמאי רלוונטי, ובוודאי עשרות שנות ניסיון, מחוברים לשטח, חיים ברשתות ועשויים ללמד אותנו דבר או שניים בנוגע לסוגיות ניווט במציאות האמיתית.

מי שראה את הסרט "ביג" בכיכובו של טום הנקס בתפקיד ג'וש, ילד בן 12 שביקש קסם וקיבל אותו, עשוי להיזכר בחיוך בסצנה שבה הילד, הכלוא בגוף של סמנכ"ל שיווק בחברת צעצועים גדולה, משחק בצעצועים ניסיוניים בישיבת סיעור מוחות ומביא רעיונות שונים בתכלית, התופסים את תשומת ליבו של המנכ"ל שמבין שהרעיונות הללו מתאימים יותר לקהל היעד - ילדים. אז כן קורונה/לא קורונה, העולם משתנה מהותית ודורש פריצות דרך מחשבתיות שבאות מנקודת ראות הפוכה לזו שהביאה לנו הצלחות עד עתה.

אין הכוונה לבטל, במחי יד, גיל ותרגיל, אלא לעודד התבוננות על המציאות העכשווית מתוך מגוון רב יותר של נקודות מבט. ככל שהעולם מופרע יותר, מהיר יותר ומורכב יותר, קיימת חשיבות למרחב חדשנות ואומץ לעשות דברים אחרת. לדור המבוגר יש ניסיון, בגרות ותובנות שנקנו מלמידה מטעויות, ולדור הצעיר תובנות אינטואיטיביות ואחרות. הם נולדו וגדלו לתוך עולם עם הפרעות קשב וחשיבה רב-ממדית, היכרות עומק רגשית עם מהות של טכנולוגיה ובעיקר - היעדר פחד.

מומלץ לכולנו לאתר את הטובות והטובים שבהם, את הנועזים וחסרי המורא, להזמין אותם לשבת סביב שולחן מקבלי ההחלטות ולתת להם את המרחב הבטוח והפתוח לחשוב הפוך. כולנו נרוויח.

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה

ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.

ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.

המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il

צרו איתנו קשר *5988