מנהלים רבים שזה עתה קודמו מרגישים תסכול. למה זה קורה?

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה 

קודמתם לתפקיד ניהול ואתם מרגישים שזה לא בדיוק מה שקיוויתם לו? לפעמים קידום בעבודה לא נתפס כקידום, ומחקר חדש של פרופ' מישל ענתבי מבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת בוסטון, ארה"ב, ופרופ' נישאני בורמו מבית הספר לעסקים NEOMA, שפורסם לאחרונה ב"הרווארד ביזנס ריוויו", מנסה להסביר מדוע.

ענתבי ובורמו בדקו במחקר שלהם תופעה הנקראת Managerial Blues בקרב עובדים שקודמו למנהלים. במסגרת המחקר, רואיינו 58 עובדי רכבת בפריז, חלקם נהגים שקודמו לניהול וחלקם כרטיסנים. התברר שכשני שלישים מהנהגים שקודמו סבלו מ"תוגת ניהול". הסיבה המרכזית לאותה תוגה הייתה התחושה שעבודתם כמנהלים הרבה פחות משמעותית מזו שעשו קודם לכן - כאשר היו אחראים לשלומם של מאות נוסעים באופן יומיומי, התמודדו עם חוויות דרמטיות הנוגעות לחיים ומוות, כגון אנשים שהתאבדו על פסי הרכבת עבדו לבד והיו אחראים לכל טעות שעשו.

העובדים שרואיינו, שכבר היו אחרי ארבע שנים בתפקידם הניהולי, אמרו שהם מרגישים שהם לא עושים משהו חשוב באמת. הם אמנם לא רצו לחזור לאחור לתפקידם הקודם, אבל הם קיוו לשנות פוזיציה ולעבור לתפקיד משמעותי יותר.

ענתבי ובורמו מזכירים שמחקרים אחרים הציגו ממצאים דומים בקרב שוטרים ואנשי רפואה. כך, רופאים שקודמו לתפקידי ניהול הרגישו שהם פחות מסופקים מכפי שהיו בתפקידם כרופאים בחזית. הם מעריכים שתקופת המגפה רק תגביר את התחושות האלה. ייתכן שאחיות ורופאים שמילאו תפקיד כל כך דרמטי בהתמודדות עם חולי קורונה יתקשו לוותר על תחושת המשמעות הזאת כאשר יקודמו לתפקידי ניהול בעתיד.

ענתבי ובורמו טוענים במאמר שפרסמו כי ייתכן שצריך לחשוב מחדש על תכנון המעבר לתפקיד הניהולי. לדוגמה, כאשר מדברים על קידום אחיות בבית החולים, להשאיר בידיהן גם אחריות לטיפול במכסה מסוימת של חולים, כדי שלא יאבדו את הקשר שלהן עם השטח.

  

מעדיפים התמקצעות

אובדן משמעות אינו הסיבה היחידה לחוסר שביעות רצון מקידום לתפקיד ניהולי. לדברי יעל מהודר, יועצת ארגונית ומומחית לניהול ולקריירה, יש אנשים שלא מעוניינים לנהל אחרים ומעדיפים להתמקד בתחום המקצועי שלהם. הדבר בולט במיוחד בקרב אנשי מקצוע מתחומי הטכנולוגיה.

מהודר מוסיפה שרבים נרתעים מהאדמיניסטרציה הכרוכה בעבודת הניהול ומהשעות הארוכות. מבחינתם, אלה אינם שווים את היוקרה והתוספת במשכורת. הפוזיציה הניהולית אינה תמיד נוחה, היא אומרת, וההצלחה בה אינה מובטחת, גם אם לעובד המיועד יש הכישורים המתאימים. לעתים הארגון לא מספק כלים להתמודדות עם התפקיד הניהולי החדש, ולעתים מה שמכריע הוא הצורך להתמודד עם הפוליטיקה הארגונית, שמשמעותית יותר למנהלים מאשר לעובד מן השורה, וההתרחקות החברתית מעמיתים לעבודה בעקבות החלטות קשות כמו חלוקת משימות, קידום של אחרים, מתן בונוס וגם פיטורים.

דרכים אחרות להתקדם

איך מתמודדים עם הקשיים האלה? לדברי מהודר, קודם כול, בארגון צריכים להתקיים תקשורת שקופה ויחסי אמון. שיח פתוח עם העובד על שאיפותיו יכול לתת לארגון תמונה על רצונותיו ועל חששותיו. כדי לפתח שיח כזה, ארגון צריך ליצור מבנים קבועים של תקשורת, כגון שיחות חתך ושאלוני מוטיבציה. תנאי הקידום יותאמו גם הם לשאיפות והמאפיינים של עובד ספציפי.

כמו כן, לפני קידום יש לעשות תהליך של תיאום ציפיות: לוודא שהמועד לקידום מבין על מה מדובר, ולאחר המינוי לעקוב אחרי המנהל החדש, לעודד אותו, לתת לו תמיכה וכלים להתמודדות עם האתגרים.

ואחרי כל זה, אומרת מהודר, צריך לזכור שלא כל אחד צריך להיות מנהל וארגון יכול ליצור מסלולי קידום אחרים, שאינם ניהוליים. "לעובדים כאלה יש לבנות מסלול כבר בתפקיד הראשון, כך שירכשו את הכישורים הנדרשים לתפקיד העתידי וייבדקו לאורך הזמן".

לדוגמה, ארגון יכול להפקיד בידי עובד שלא רוצה להיות מנהל תחומי אחריות רבים יותר, לאפשר לו לעבור בין מחלקות ומנהלים או להציע לו מינוי כמנטור המלווה עובדים חדשים. כמו כן, ניתן למנות עובד כזה למנהל פרויקט במבנה מטריציוני, שבו מנהל אחר ממונה על ניהול העובדים והוא ממונה מבחינה מקצועית, או למנות אותו כיועץ מיוחד ונציג הארגון במסגרות שונות. "יש לבצע תכנון מוקדם של התפקידים שאליהם יקודמו עובדים במסלול לא ניהולי, כך שהתפקיד יכיל היבטים הנחשבים בעיניהם כקידום".