אתגר הניהול ללא סמכות: איך רותמים למשימות עובדים שאינם כפופים לכם

אני מנהלת מוצר, ויש לי פרויקט רוחבי שאני מובילה בחברה, ואני מרגישה שהמחויבות של אנשים היא קודם כל למנהל הישיר שלהם. כשאני מנסה לקדם משימות דחופות, אנשים לא לחוצים על זה כמוני - איך ליצור מחויבות גם אם אני לא המנהלת הישירה שלהם?

למעשה, מנהלי פרויקט או מוצר הם מנהלים ללא סמכות רשמית. אף שרוב החברות מושתתות עדיין על מודל היררכי, אנחנו רואים יותר ויותר תפקידי ניהול כאלה. בחברות פיתוח טכנולוגיות במיוחד רואים מבנה מטריציוני שבו עובדים ממחלקות שונות משובצים לעבודה על פרויקטים רוחביים, חוצי מחלקות. עבודה במבנה כזה מאפשרת גמישות והסתגלות טובה יותר לצרכים העסקיים, שימוש אפקטיבי במשאבים, זמינות של מומחיות לכל מחלקה והרחבת קשת העיסוקים לעובדים.

אבל יש גם חסרונות: עבודה בצורה כזאת יוצרת לעתים בלבול ותסכול בגלל שרשרת ניהול כפולה ועשוייה לעורר קונפליקטים בין שני צדי המטריצה. מבנה ארגוני מטריציוני מחייב גם ישיבות רבות שבאות על חשבון פעילות ומצריך יחסי אנוש טובים במיוחד של כל המעורבים.

בכל מקרה, התהליכים האלה משנים את התפיסה לגבי ניהול צוות, ותפקיד המנהל המסורתי עשוי להיעלם במהירות. לפי מחקר של Boston Consulting Group, כ-37% מהמנהלים המסורתיים חושבים שתפקידם ייעלם בחמש השנים הקרובות ו-66% חושבים שהתפקיד שלהם ישתנה מאוד בחמש השנים הקרובות.

איך בכל זאת רותמים עובדים לא ישירים למשימה? אם תציצו במודעות דרושים לתפקידי ניהול מוצר או פרויקט, ודאי תבחינו שנדרשים בהם שני כישורים מרכזיים: יכולות בין-אישיות מעולות וראייה מערכתית והבנה ארגונית. אדם יכול להיות הכי מקצועי בעולם, אבל אם הוא לא יצליח לרכוש בעלי ברית בארגון ולנווט את הפוליטיקה הארגונית לטובת הפרויקט שלו, הוא לא בהכרח יצליח כמנהל מטריציוני. כדי להתמודד עם הדילמה הניהולית הזאת, יש לפעול בשתי רמות במקביל: הבין-אישית והארגונית.

לחצו כאן כדי לקרוא מה אמרו ברשת על הדילמה

  

הצעדים שמומלץ לנקוט ברמה הבינאישית:
■ צרו יחסי אמון וקרבה עם אנשי הצוות בפרויקט. בררו איתם מה הם צריכים כדי להירתם לעבודה ואיך אתם יכולים לעזור להם להביא את עצמם לעבודה בפרויקט.
■ צרו ערך לאנשי הצוות בפרויקט, כך שיתרום להם גם בצוותים האורגניים שלהם. חשוב להיות פרואקטיביים בניסיון לעזור להם, כך שירגישו שאתם נותנים להם מידע רלוונטי, ידע מקצועי חדש ושאתם מביאים אותם לידי ביטוי בעשייה היומיומית.
■ הקדישו זמן לכיף. גיבוש קבוצתי של אנשים שעובדים יחד יעזור גם בעבודה המשותפת.

הצעדים שמומלץ לנקוט ברמת הארגון:
■ תקשרו כל הזמן את הערך של הפרויקט ואת חשיבותו להצלחת החברה ולהתפתחות האישית של המעורבים בו. מעורבות בישיבות יומיות ובפעילות של הצוותים חשובה ליצירת תחושה של שותפות ולתעדוף המשימות שלהם.
■ תאמו תוכניות עבודה עם ראשי הצוותים האורגניים. תיאום לוחות זמנים ומשימות בין המנהלים יביא לסנכרון ולתחושת שותפות שתרתום טוב יותר את האנשים.
דאגו לנראות של העבודה בפרויקט, לדוגמה באמצעות קיק-אופ בתחילת ספרינט או אבן דרך משמעותית.
■ מנו "שגרירים" מתוך צוות הפרויקט, עובדים בעלי השפעה חיובית בצוותים האורגניים שלהם, המחוברים לעשייה, מבינים את הערך ובעלי יכולת לקדם את האינטרסים של הפרויקט מבפנים, גם כשמנהל הפרויקט לא נמצא.

נטע ויזל, מומחית לפיתוח מנהלים, מעלה שאלות של מנהלים בחשבון הלינקדאין שלה, ואנחנו נפרסם כאן אחת לחודש שאלות נבחרות עם תשובתה ונקודות מבט של מגיבים נוספים בדיון שהתפתח