הקיצוצים בהייטק הולכים ומתרחבים: איך ארגונים צריכים להיערך לגל הפיטורים

לפני כחודשיים, דיווח סטארט-אפ המשלוחים Avo על תהליך קיצוץ כואב שבמסגרתו הוא מפטר כשני שלישים מהעובדים. זמן קצר אחר כך כבר יצאה הודעה שהחברה סוגרת לחלוטין את פעילותה בארץ. בשבוע שעבר, כבר הודיעו שלוש חברות הייטק ישראליות על פיטורים נרחבים: אלמנטור נפרדת מ-60 עובדים, אופן ווב תפטר כ-10% ממצבת עובדיה בישראל, וקוגנייט תפטר כמה עשרות. לפי נתוני האתר Layoffs.fyi, ההודעות האלה מצטרפות ל-74 מקרי פיטורים בחברות הייטק בעולם במאי ו-64 במחצית יוני. האם אנחנו עדים ל"מגפת" פיטורים כמו במשבר הכלכלי של 2008 ועוד לפני כן בהתפוצצות בועת הדוט.קום, בראשית שנות ה-2000?

לפי סקר שערכה קבוצת הייעוץ והמחקר תפן (Tefen) בקרב 2,300 עובדות ועובדים בחברות הייטק, המשבר בהחלט מורגש, גם אם הרוב עדיין לא חוששים מפיטורים. 74% אומרים שבארגון שלהם חלה האטה או עצירה בגיוסי עובדים, 71% העידו שיש פחות אירועי חברה או השקעה בהם בהשוואה לתקופה שלפני המשבר. עוד עולה מהסקר, שנערך לקראת כנס בכירי התעשייה של SE, שיתקיים ב-13 ביולי, כי 57% מהעובדים מקבלים באחרונה פחות פניות ממגייסים. 31% אמרו שהם חוששים ששכרם ייפגע בתקופה הקרובה או שיפוטרו. בכל מקרה, כמעט 90% מהמשיבים עדיין מעדיפים לעבוד בהייטק על פני כל ענף אחר.

"נראה שאף שהרבה עובדים מרגישים את המשבר - אם בירידה במספר האירועים, באווירה המתוחה שנוצרה במשרדים ובפניות הפחותות מצד מגייסים, עדיין רובם בטוחים במקומם וחושבים שההייטק זה הסקטור הכי טוב לעבוד בו ולא חוששים מפיטורים. נראה שגם ללא השקעה של מיליונים בצ'ופרים ובמתנות, עובדי ההייטק יכולים לשמוח בחלקם", אומרת מלי ביצור פרנס, מנכ"לית קבוצת Tefen.

בכל זאת, אומרים מומחים לשוק העבודה, כשהשוק מתחיל להראות סימנים של חולשה, כדאי לחברות להיערך בהתאם, ויש להם תוכנית סדורה איך עושים את זה.  

● מנהלת ההון האנושי שמעדיפה לעשות שיחת עזיבה אחרי חצי שנה 

להכין תוכנית מגירה

הפסיכולוג והיועץ הארגוני רמי פנחס, שותף בחברת הייעוץ AKT, היה בעבר סמנכ"ל משאבי אנוש בקומברס, שעברה בעצמה תהליך פיטורים כואב ומתוקשר, וגם ב-AIG, בטר פלייס ופרוטרום. חלקן נעלמו מאז. לדבריו, ארגונים צריכים תוכנית סדורה, שיוכלו להתאים לנסיבות ולתרבות הארגונית. "פעמים רבות הפיטורים נעשים מתוך לחץ בעיצומו של משבר", הוא אומר. "חשוב לזכור שלמצב קדמו סימנים בשוק, כך שגם אם אינכם סבורים שמחר תצטרכו לפטר X אחוז מכוח האדם, אבל כן מזהים מגמה בשוק, כדאי להכין תוכנית מגירה, לנתח את המצב ולהכין חלופות. זה יאפשר לנהל נכון את התהליך אם ניאלץ לבצע אותו ולדאוג לשימור ידע תקין, לא תחת לחץ משבר".

הקו המנחה הוא לבצע את התהליך כך שביום שאחרי לא נגלה שפגענו בתרבות הארגונית וביכולת שלנו לצמוח.

לנתח את תמונת המצב

לדברי פנחס, השלב הראשון בתהליך התכנון הוא דיוק של תמונת המצב, ולשם כך דרוש צוות הנהלה טוב. "נניח שחברות א', ב' וג', 'שכנות שלנו', עשו משהו. האם גם אנחנו חייבים לעשות את זה? האם אנחנו מגיבים מתוך לחץ או שאנחנו אדישים מדי? כצוות, אפשר להבין טוב יותר מהי תמונת המצב, להחליט מה מתעדפים והיכן מצמצמים. חשוב גם להבין את ממד הזמן: האם די להדק את החגורה או שקורה כאן משהו הרבה יותר גדול?"

אם הבנו שאין מנוס מפיטורים, אומר פנחס, זה הזמן להתחיל לפרט את התפקידים המתייתרים או לבחור אילו גאוגרפיות לצמצם.

כמה זמן נמשך תהליך כזה?

"משך הזמן תלוי בגודל החברה ובהיכרות ההנהלה את האנשים. בחברה שמוזגה, לדוגמה, לא תמיד מכירים מספיק טוב את כולם".

בכל מקרה, מזכיר פנחס, מנהלים צריכים להביא בחשבון שלא ניתן למשוך דיון דיסקרטי כזה לאורך זמן, ודליפת מידע עשויה להוביל לתוצאות לא רצויות. "בעיקרון, צריך לפחות חודש של תכנון לפני 'לחיצה על ההדק'", הוא אומר. גם אם בסופו של דבר יוחלט לוותר על צעד חריף זה, יישאר הארגון עם תוכנית מגירה".

לקבוע במי לא נוגעים

תקופת משבר היא מבחן לחברה, אומר פנחס, וזה אומר שכל ארגון צריך להשיב לעצמו על שאלות מוסריות ולקבוע כללי עשה ואל תעשה. "לדוגמה, האם עובדים שגויסו זה עתה, כאלה שעזבו במיוחד מקום עבודה, האם נכון להגיד להם 'בחרתם לא נכון, לכו הביתה'? אני לא רוצה לפגוע במוניטין שלי כמעסיק", אומר פנחס ומזכיר שהיום, בניגוד למשבר של שנת 2000, "הרשתות החברתיות יזכרו לי ששכנעתי מישהו לעזוב מקום עבודה, כשידעתי שהחברה לפני פיטורים".

ארגון צריך להחליט אם יש בו קבוצה שאי אפשר לפגוע בה - משיקולים מוסריים או מקצועיים. בשלב מתקדם יותר, ממליץ פנחס לגבש "מנגנון חמלה" ולנטר את המקרים היוצאים מהכלל. "אי אפשר להתעלם מכך שיש רגישויות: האב שרק נולדו לו תאומים, האם לילדה עם צרכים מיוחדים. לכן, אם היעד הוא להצטמצם ל-X עובדים, כדאי לחברות להצטמצם ל-X פלוס אחד, כדי להביא בחשבון מקרים מיוחדים".

פנחס ממליץ להקים ועדה בכירה בראשות סמנכ"לית משאבי אנוש, שתפקידה להחליט לגבי מקרים כאלה. "המטרה היא שנוכל להסתכל על עצמנו במראה בבוקר. לפעמים אפשר לדחות פיטורים של עובד מסוים ובינתיים לתמוך בו ולדאוג לו לרשת ביטחון. יש כלים רבים לוועדה, והיא יוצרת הוגנות ברמה כלל ארגונית וסרגל אחיד".

 רמי פנחס, שותף בחברת הייעוץ AKT / צילום: סהר פפרוביץ

בכל מקרה, רגע לפני שמוציאים את התוכנית לפועל, ממליץ פנחס שהוועדה תוודא שאין ברשימת המפוטרים "סגירת חשבונות" או חוסר איזון מגדרי בולט. "המטרה היא בדיקת נאותות", הוא אומר. "בשלב הטקטי חשוב גם לערב את נותני השירותים, לדוגמה, יועצים פנסיונים, שצריכים להיערך לפניות רבות. הכנה מוקדמת נכונה תסייע לצמצם את הפגיעה בחוויית העובדים שבתהליך.

ללמד מנהלים איך מפטרים

פיטורים הם חלק בלתי נפרד מניהול, אולם מנהלים רבים לא התנסו בו מעולם. "לא כולם יודעים בהכרח איך להתמודד עם זה", מזכיר פנחס, "עליהם להתמודד עם הלחצים ועם תחושות האשם שמתלוות לזה. לשם כך על הארגון לדאוג שהם יעברו הכשרה מתאימה הכוללת סימולציות, תמיכה מקצועית וגם נטרול תחושות האשמה שמנהלים עלולים להפנות כלפי עצמם. מנהלים רבים מתמודדים עם המצב בהסתגרות בחדרים, ובאנלוגיה צבאית - הם סוגרים את התריסים של הנגמ"ש, כך שהעובדים והעובדות נותרים לבדם. על המנהל ליזום. זה תהליך רגשי לא פשוט, וכמנהל אני זוכר שפשוט לא ישנו בלילה. זה צומת אכזרי".

ד"ר דנה פרג, ראשת התוכנית לתואר השני בהתנהגות ופיתוח ארגונים בבית ספר ברוך איבצ'ר לפסיכולוגיה, אוניברסיטת רייכמן, מבהירה: "לא עושים מיקור חוץ להודעת פיטורים. בסרט 'תלוי באוויר' שיצא לפני יותר מעשור, מגלם ג'ורג' קלוני אדם העובד בחברה המספקת שירותי פיטורים. אנחנו לא שוכרים ג'ורג' קלונים כאלה. את השיחה יקיים מי שהיה עם אותו עובד ביומיום, במידת הצורך בליווי נציגי משאבי אנוש".

 ד''ר דנה פרג, אוניברסיטת רייכמן / צילום: יוסי לזרוף

מנהלים צריכים להעביר את המסר כבר בתחילת השיחה, באופן ברור, היא אומרת, אבל הפגישה לא מסתיימת בזה. "יש להישאר להתמודד עם כל התגובות - בכי, כעס, דאגה. התפקיד כולל עזרה ראשונה, ולפעמים כדאי להקדיש אפילו חצי שעה לשיחה. השיחות צריכות להיעשות פנים אל פנים, וחשוב להגיע עם כל המידע הפרקטי על התהליך".

פרג מוסיפה שבמצב הזה המשאבים הקוגניטיביים של אנשים הם מופחתים, ולכן אולי נצטרך לשוב ולהיפגש להבהרות ולהשלמות.

להתריע ומיד להודיע

בין שהפיטורים קשורים לביצועים ובין שמדובר בפיטורים כוללים, חשוב לאותת לעובדים לפני, אומרת פרג. "במקרה של פיטורים נרחבים, אפשר להקדים שיחה עם כלל העובדים, ומיד אחריה להוציא הזמנה לשימוע במייל. חשוב שהעובדים יידעו מראש שהולכים למהלך, וחשוב שהביצוע יהיה סמוך להתראה. ידיעה 'באוויר' יוצרת מתח רב, ואי-ודאות קשה אף מהידיעה הלא נעימה. כשאומרים לקבוצה ש-50% אחוז ממנה ילכו, 100% ממנה יהיה בפרנויה".

  

עו"ד קליה קליין, שותפה ומנהלת מחלקת דיני עבודה במשרד פרל כהן, מוסיפה שפיטורים נרחבים בחברה לא פוטרים את הארגון מביצוע שימוע אישי לכל מפוטר. "יכול להיות שיהיו עובדים שיגידו 'אני מוכן לרדת בשכר ולהישאר', או שאולי יהיו מוכנים לצמצם משרה. בעבר ראינו מקרים של מנהלים שערכו אסיפת חברה, ובה הודיעו באופן גורף שנפרדים מקבוצה מסוימת. הודעה כזאת ללא שימוע היא לא חוקית", אומרת קליין.

 עו''ד קליה קליין / צילום: תומר יעקובסון

עם זאת, היא אומרת, מותר לארגון להגביל את השימוש במייל עם שליחת ההודעה על שימוע, כדי להגן על הידע. "כיוון שיש חומרים רגישים ויש מי שמגיבים קשה לזימון לשימוע, אם לא תגנו על הידע, תפגעו גם במי שנשאר. צריך לוודא שלעובד יש החומרים לשימוע, וגם נכון להסביר מדוע הצעד נעשה. דברים כאלה 'נלמדו בדם' - היו כבר מקרים של עובדים שגנבו ידע כדי להקים חברה מתחרה. היום יש אמצעים טכנולוגיים שמאפשרים קבלת מייל, אבל ללא גישה למערכות רגישות בארגון".

לצייד את העובדים בכלים 

תהליך פיטורים מלא כולל גם שירות Outplacement, המספק הדרכות למציאת עבודה, ליווי, סיוע בכתיבת קורות חיים ועוד. "אם פיצויים הם הדג, תהליכי outplacement הם החכה", אומר אורי עינת, מנכ"ל AKT ישראל. מעבר לחלק המקצועי, זו גם קבוצת תמיכה ונטוורקינג".

"אנחנו משקיעים משאבים רבים בגיוס עובדים, אבל שוכחים שגם תהליכי פרידה דורשים את מלוא תשומת הלב", אומרת ויקי גרונר, יועצת ומלווה ארגונים בתחומי גיוס עובדים ומיתוג מעסיק. "רבים מעמידים לרשות המפוטרים הכנה לראיונות, הכוון תעסוקתי, סיוע בבניית פרופיל לינקדאין או שדרוג שלו ועוד. יש ארגונים שמסייעים גם בליווי רגשי".

לדברי גרונר, פרידה מכובדת היא קריטית לא רק למפוטרים, אלא גם לאלה שנשארו, למועמדים פוטנציאליים, לספקים וללקוחות. "תהליך פיטורים שמנוהל לא נכון יכול לפגוע במיתוג המעסיק ובפעילות העסקית של הארגון. הרי מקור הגיוס האפקטיבי ביותר הוא חבר מביא חבר. כשההתנהלות בעייתית, הסיכוי שעובד שנשאר יביא חברים הוא אפסי".

שרון לוי שיני, מנהלת גיוס בקוקה קולה (CBC), ניהלה בעבר את תחום ה-Outplacement במנפאואר, כשירות חיצוני לחברות. לדבריה, מניסיונה בתפקיד, הפתיחות מצד עובד מפוטר לקבל את העזרה המוצעת גבוהה כאשר השירות ניתן על ידי חברה חיצונית וניטרלית. "מניסיוני, יותר מ-95% מהמפוטרים שהצענו להם להיעזר בשירות קיבלו אותו ו-75% מאלה שליווינו מצאו עבודה".

גם אם אין לחברה תקציב לשכור שירות כזה, מומלץ לה לכל הפחות לקיים "יום זרקור" שבו מביאים חברות השמה שיציעו למפוטרים משרות.