מי צריך מצגות אסטרטגיה כשממילא המציאות משתנה מדי יום

"בטח שיש לנו בארגון תוכנית אסטרטגית", אמר לנו מנהל מערכות המידע. "אבל היא ברמת מאקרו, ברמת המצגת. שקפים יפים מאוד, אבל אני נדרש לבצע. אז אני עושה מה שאני חושב לנכון, ואני חושב שכדי להשיג את היעדים אני צריך עוד 40 עובדים". "עוד 40 עובדים?", רטנה סמנכ"לית הכספים, "אני לא יודעת מאיפה הוא מביא את זה".

שניהם, מנהל מערכות המידע וסמנכ"לית הכספים, הם עובדים ותיקים בחברה גלובלית מוכרת ומוערכת. גוף מערכות המידע בארגון גדול, מתוקצב היטב ומבוזר בשש מדינות שונות, כאשר חלק ממשימות הפיתוח, האבטחה והבדיקות מבוצע במיקור חוץ. אז מאיפה צצה הדרישה הפתאומית?

אתגרי הקורונה בשנה החולפת וגלי ההדף שמשפיעים גם על שנת העבודה הנוכחית הביאו את החברה לפנות אלינו, לצורך סיוע בתחום התכנון האסטרטגי ותרגומו לתהליכי הטמעה. המנכ"ל ביקש לבדוק אם הנהלת הארגון, זו האמונה על התכנון האסטרטגי ועל ניהול הטרנספורמציה, אכן מוכנה להתמודדות בעולם שהתהפך.

הארגון הזה לא לבד. ארגונים וחברות בעולם כולו מצאו את עצמם בשנה האחרונה מתחבטים בסוגיות שונות, שכולן סביב שאלת יישומה של האסטרטגיה הארגונית. אם המציאות משתנה מדי יום, מה המשמעות של תוכנית אסטרטגית ארוכת טווח בעולם שמתהפך בטווחי זמן קצרים כל כך?

את הבדיקה התחלנו, כמקובל, בשורת ראיונות מול גורמי ההנהלה. המילה "אסטרטגיה" חזרה שוב ושוב, ותמיד בחברת בת לוויה. השיחה עם כל אחת ואחד מהסמנכ"לים התחילה בשאלה: "האם יש לך תוכנית אסטרטגית?" והתשובה הייתה תמיד: "כן, אבל...."

8 רעות חולות של ואקום אסטרטגי

מציאות דומה קיימת בארגונים רבים. היכולת "לתרגם" תוכנית-על לתוכנית מפורטת, ואז לנהל את השינויים הקדחתניים של העולם המשתנה הם אתגר ארגוני משמעותי, שאין לגביו תורה סדורה ואין עדיין אף מודל ניהולי שבאמת עובד.

אולם מוביל עסקי ללא אסטרטגיה מפורטת, נדרש למעשה לנווט ליעד (לא תמיד ברור) ללא מצפן. יש לו את הכיוון הכללי, הוא יודע איפה השמש זורחת והיכן היא שוקעת. אבל יש לו גם הרבה דרכים להגיע לשם, אבל שום דבר לא מבטיח שהוא לא יאבד את הדרך או ייתקל בסכנות בלתי צפויות העלולות אף לכלותו.

מצב בו ארגון הכושל בהעברת תוכנית אסטרטגית לתוכנית פעולה, שבו התוכנית האסטרטגית אינה מפורשת ונהירה לאנשיו ואינה מנוהלת יוצר הלכה למעשה ואקום אסטרטגי. ואקום מעצם טבעו, לא יישאר ריק. במהרה הוא יתמלא בשלל מופעים, חלקם מבורכים וחלקם פחות. להלן כמה מהתופעות שבהן נתקלנו בשנה האחרונה:

1. פרשנות לוקאלית. מנהלים ועובדים בארגון יקדמו צירי פעולה ופתרונות הנתפסים על ידיהם כמשרתים את האסטרטגיה. באמת מכוונות טובות. הפרשנות הלוקאלית יכולה להתקיים ביחס לתעדוף משימות, לבחירה של טכנולוגיה כזו או אחרת, לקביעת דרכי יישום ועוד החלטות משמעותיות.

אחד המנהלים בארגון שבחנו סיפר על אירוע קיצוני, שבו יחידה עסקית לא טכנולוגית אפיינה צרכים, סגרה חוזה עם ספק טכנולוגי, יישמה והטמיעה טכנולוגיה חדשה בארגון, ללא מעורבות (או ידיעה) של אגף מערכות המידע. "המנמ"ר פגש את הפרויקט לראשונה בישיבה שבו הוצגו תוצאות הפיילוט למנכ"ל. הוא היה בהלם מוחלט", סיפר לנו.

2. האריות משתלטים. גורמים ניהוליים חזקים ואסרטיביים בארגון יספחו לעצמם תחומים שונים, יכפיפו אליהם פעילויות שהערך שלהן נתפס כגבוה, ויתנערו מאחריות בנושאים פחות נוחים או אטרקטיביים להם. מנגנון האיזונים והבלמים, חלק מהותי ביכולת הארגון לייצב את עצמו, ישתבש.

3. חוסר איזון בחלוקת משאבים. כשהמשאבים אינם נגזרים ממתאר תקציבי ברור המנוהל מול מטרות מוגדרות, הכול יכול לקרות. זוכרים את 40 העובדים הנוספים שדרש המנמ"ר? מה מונע מגורמים בארגון להזיז משאבים, לפי מצב הרוח או לפי רמת הכוח וההשפעה של הסמנכ"ל הספציפי?

4. בזבוז משאבים. ארגון הנמצא בוואקום אסטרטגי יתחיל ולא יסיים. פרויקטים יתחילו בקול תרועה רמה ויתמוססו בקול דממה דקה, משימות ייעלמו, תכולה תוגדר, ואז תוגדר שוב ואז תשונה והתקציב יזרום ויזרום ולא יהיה מי שיעצור אותו.

5. כוכבים זורחים בחושך. מובילים עסקיים שהם יזמים באופיים פורחים במציאות כזו של "המערב הפרוע". בארגון המדובר מצאנו מנהל שהיעדר מדיניות סדורה ותהליכי מעקב וניהול אפשרו לו ליישם כל פנטזיה שעלתה על דעתו. האם התחום הזה היה נחוץ והאם השקעה בו עמדה בהלימה ליעדי הארגון? זו כבר שאלה אחרת.

6. שעות של דיונים. לא על האסטרטגיה עצמה אלא על הפרשנות שלה: בוואקום אסטרטגי מתנהלים דיונים ארוכים של "למה התכוון המשורר". תילי תילים של שקפים, מצגות, מסמכים ומודלים. מטרות ישונו חדשות לבקרים, וזמן יקר ירד לטמיון.

7. עובדים שחוקים. לעבודה בסביבה של חוסר ודאות אסטרטגית יש השפעה מכרעת על העובדים. שינויי כיוון מהירים, התנעות מעייפות של פרויקטים ללא קו סיום, שינוי מיקודים לא מנוהל - כל אילו מביאים ל"פול גז בניוטרל", לתחושת מאמץ חסר תכלית ולתחושת שחיקה ומיאוס.

8. תחושת ניתוק ואובדן אמון בהנהלה. "רב החובל הלך לישון", אמרה לנו במרירות מנהלת צוות. תחושה קשה זו מציבה דגל אדום של אסטרטגיה שאינה מוגדרת עד הסוף, שעלולה להוביל לאובדן ביטחון ולחוסר אמון בהובלה.

אז מה עושים? מתרגמים

כל המנהלים בארגון, מרמת ההנהלה ועד למנהלי הקו הראשון, חייבים להשקיע זמן ומחשבה ב"תרגום" אפקטיבי ובהיר של תוכנית אסטרטגית לתוכנית פעולה מפורטת. כזו שתתרגם את החזון הארגוני לשפות של היחידות השונות ותכלול יוזמות, פרויקטים, תשתיות, ארכיטקטורה ופתרונות.

על התוכנית לבטא סדרי עדיפויות ארגוניים, להגדיר יעדים ומדדים וכן מתאר תקציבי למימוש האסטרטגיה. בתחומי התקציב אפשר לנוע, אבל הגדרה תקציבית חייבת להתבצע. על התוכנית לכלול גם מנגנון משילות, שינהל לאורך השנה את והעדכונים בתוכנית העבודה בהתאם לצרכי הארגון.

הים ימשיך להיות גבוה ולא ניתן לחזות את סוף הסערה. על כן בתשובה לצורך הפתאומי בגיוס 40 אנשים יש לומר: "הגיוסים נעשים בהתאם לתוכניות העבודה שאושרו ולפי האסטרטגיה שההנהלה אישרה ליחידה שלך". לא יותר, לא פחות. 

מיכל ברלגוסקי, דירקטורית בכירה, קבוצת נירם גיתן NGG