האם אתם מנהלים מבחוץ או מבפנים?

האם אתם מנהלים מבפנים או מבחוץ? האם הפיתוח אצלכם נשען על צרכי הלקוחות, או שהארגון קודם כל מסתער על חדשנות פורצת דרך? • מחקר חדש עשוי להסביר חלק מכישלונותיהן של כמה חברות הזנק מבטיחות, שלא הצליחו בעולם למרות המצוינות הטכנולוגית

האם אתם מנהלים מבחוץ או מבפנים / צילום: Shutterstock
האם אתם מנהלים מבחוץ או מבפנים / צילום: Shutterstock

פתיחת השווקים בצל שנת מגיפה הביאה לגל הנפקות חסר תקדים של חברות הזנק ישראליות בבורסות בארץ ובעולם. חברות טכנולוגיות נסחרות בסכומי עתק ומהוות הבטחה גדולה למשקיעים, אולם כולנו יודעים כי לא כל הבטחה היא הבטחה ממומשת. חדשנות טכנולוגית איננה חזות הכול ועליה להיות מגובה בממדים ארגוניים רבים וכמובן גם במעט מזל.

הקונפליקט בנושא אסטרטגיה מסוג Outside-in או Inside-out מוכר שנים. אסטרטגיית Outside-in מתמקדת בהבנת צרכי הלקוחות ופעילות המתחרים במטרה לגבש מוצרים מותאמים לשווקים. גישת ה-Inside-out שמה את הדגש על יכולות פנימיות של החברה, כשהמטרה היא חדשנות פורצת דרך.

מה עדיף? קיימות דעות לכאן ולכאן, אולם מומלץ להישען על מחקרים. או כפי שאמר אבי תורת האיכות, פרופ' אדוארד דמינג: "בהיעדר גיבוי של דאטה, אתה סתם אדם עם דעה".
האם יש מסד נתונים המגבה קשר בין הצלחה עסקית גלובלית, מוכחת, לבין השאלה מהי נקודת המוצא הנכונה לפיתוח אסטרטגיה? התשובה היא כן.

לאחרונה פורסם מחקר של ד"ר יואל אסרף מהמרכז האקדמי רופין ופרופ' אביב שהם מאוניברסיטת חיפה, שבו השתתפו 200 מנהלים בכירים. 100 מהם מחברות ישראליות מבוססות כמו מיטרוניקס, סינרון, פרוטרום וצ'קפוינט, ו-100 מחברות הזנק ישראליות בשלות, כולן פעילות בשוק הגלובלי. במחקר נמצא באופן מובהק וחד-משמעי כי קיים קשר בין נקודת המוצא של האסטרטגיה הנבחרת לבין סיכויי ההצלחה הגלובלית של החברה.

נקודת המוצא של אסטרטגית Outside-in היא הבנת ביקושים ומענה לצורך של לקוחות פוטנציאליים. נמצא שהחברות המאמצות גישה שכזו מפתחות יכולות שיווק, כמו גם בניית מערכות יחסים עם לקוחות, הקמת מערכי מכירות ועוד.

לעומת זאת אלה שבוחרות באסטרטגית Inside-out, שמות דגש על זיהוי ופיתוח של טכנולוגיות, פטנטים וקליטת טאלנטים טכנולוגיים. אלה מתמקדות בשאלות כמו: איך ניצור מוצרים פורצי דרך? איך נמציא את העתיד? מה אנו יכולים לעשות עם היכולות המיוחדות שלנו? מה שמוביל לאמירות שהישראלים מאוהבים בהן: "נמציא את הגלגל", או "אנחנו נוביל את המהפכה בשוק".

האם את.ה מנהל.ת מסוג Outside-in או Inside-out?

נקד.י כל שאלה ואז חשב.י לפי ההנחיות שבסוף. סמנ.י באיזו מידה את.ה מסכימ.ה עם ההיגדים הבאים (5 = מסכים בהחלט, 1 = לא מסכים כלל):

1. אני סוקר.ת על בסיס תקופתי את השפעת השינויים בעולם על התחום שבו אני פועל
2. אני מחשיב.ה עצמי כמנהל.ת בעל.ת תושייה
3. אני אוספ.ת מידע רב על מגמות שונות בתחומי
4. אני מכבד.ת גישה מקורית בהתמודדות עם בעיות
5. אני אוספ.ת מידע רב כדי להבין את הכוחות שעשויים להשפיע על התחום שלי
6. אני מאמינ.ה שכדאי לקחת סיכונים גבוהים לשם קבלת תוצאות טובות
7. אני מגיב.ה מהר לשינויים בתחום המקצועי שלי
8. אני מעודד.ת עובדים/קולגות להציג שיטות חדשות ו/או שונות בתחומי התמחותי
9. אני מגיב.ה מהר כשאני מזהה איומים
10. אני תומכ.ת באופן פעיל בתגמול על יישום גישות חדשניות ולא קונבנציונליות
11. אני מגיב.ה מהר כשאני מזהה הזדמנויות עסקיות בתחום עיסוקי
12. אני מעדכנ.ת מעת לעת מדיניות, מערכות ושיטות ניהול בתחום שלי

A= חשבו את הממוצע של השאלות האי זוגיות 1,3,5,7,9,11
B= חשבו את הממוצע של השאלות הזוגיות 2,4,6,8,10,12

פירוש התוצאות:
ככל שהממוצע A גבוה יותר, הנטייה שלך כמנהל.ת לגישת אסטרטגית מסוג Outside-in גבוהה יותר. ככל שהממוצע B גבוה יותר אזי הנטייה לגישת Inside-out גבוהה יותר.

שאלון מקוצר על בסיס מאמר של ד"ר יואל אסרף ופרופ' אביב שהם שפורסם בכתב העת International Marketing Review

תמימות, בורות או שחצנות

כשהתקבלו תוצאות המחקר, ההפתעה הגדולה הייתה ההבדל המשמעותי בין ההשפעה של שתי הגישות על ביצועים עסקיים. לאסטרטגיה מוטת שוק הייתה עוצמה כפולה ואף יותר בניבוי הצלחה עסקית של חברות ישראליות בעולם הגלובלי.

תוצאות המחקר עשויות להסביר חלק מכישלונותיהן של חברות ההזנק המבטיחות שלנו בפיתוח פעילות גלובלית, על אף ההבטחה הטמונה בחדשנות טכנולוגית. הסבר אפשרי לכך הוא שהפערים התרבותיים בין מדינות גדולים ממה שאנו נוטים לחשוב. כולנו בני אדם, אולם כאשר מדובר על הרגלי צריכה בשווקים זרים רב הנסתר על הגלוי, ולכן חובה ללמוד היטב את הרגלי השוק.

אין תחליף למחקר שיווקי מעמיק (ולא רק סקר) טרם כניסה לפעילות במדינה חדשה. במקביל חובה ללמוד את השטח "דרך הרגליים", ובעת הצורך להיעזר בסוכנים או שותפים מקומיים.

אומר ד"ר אסרף: "בעשרות ראיונות עומק עם מנהלים ישראלים שבוצעו כהשלמה למחקר הכמותי עלה שוב ושוב הממצא שיש משהו בתרבות הישראלית הגורם לכך שיזמים צעירים מעדיפים לנקוט בגישת Inside-out, שכן הם משוכנעים שיכולות טכנולוגיות הן 'הדבר האמיתי'. כך השתרשה מוסכמה שהמנהלים הישראלים טובים יותר בטכנולוגיה ופחות בשיווק. אולם לאחר התנסות בשטח וצבירת כישלונות מהדהדים הולכת ומעמיקה ההבנה שנכון יותר להתחיל לפעול אסטרטגית בגישת Outside-in".

ממצאי המחקר של אסרף ושהם מחזקים סקרים קודמים בעולם, הגורסים כי 90% מכישלונות של חברות הזנק מקורם בכשלים הקשורים לשוק (בהבנת הצורך או בתזמון), או בכך שחברות רבות נוקטות גישה של Inside-out, מתעלמות מהתחרות ומצרכי הלקוחות ומפתחות מוצרים שהם אולי מצוינים, אבל לא בטוח שמישהו ממש צריך אותם.
סיפורי כישלון של מוצרים טובים עקב היעדר הבנת שוק של מדינה זרה אינם ייחודיים לישראלים. יש עשרות, אם לא מאות, דוגמאות של חברות מתרבויות שונות שבאו למדינה זרה בתמימות או בשחצנות, ללא הכנה נכונה, ונחלו כישלון חרוץ.

אז מה אפשר לעשות?

אסטרטגיה - בפיתוח פעילות גלובלית מומלץ להתחיל מהבנת הסביבה העסקית, לצד החשיבה על הטכנולוגיה המעלפת שלנו או המוצר החדש.

בידול תרבותי - הבנת שוני בין-תרבותי והתאמת מוצר/שירות לתרבויות שונות משפרת מאוד את סיכויי ההצלחה במרחב הגלובלי המורכב.

אין לנו מתחרים - אחת מהטעויות הנפוצות של מנהלים שמתרגשים מהטכנולוגיה ורוצים להיות סטיב ג'ובס היא האמירה ש"לנו אין בכלל מתחרים". לרוב, בדיקה מהירה תגלה שגם אם לא קיימים מתחרים ישירים, הרי שיש מתחרים עקיפים העונים על צרכי הלקוח באמצעות טכנולוגיה אחרת, וסטיב ג'ובס היה היוצא מהכלל שאיננו בהכרח מעיד על הכלל.

יש לנו חברות מוצלחות, מוחות ותשוקה, אולם בבואנו לנשום אוויר פסגות יעזור מאוד להניח שאנחנו לא יודעים הכול והעולם לא מחכה רק לנו. צניעות, לימוד ומחקר של הלקוחות הפוטנציאליים, הרגליהם ותרבותם יסייעו להפוך טכנולוגיה להצלחה. 

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן ,NGG מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה. 

צרו איתנו קשר *5988