ניר זוהר, נשיא וויקס: "גייסנו המון עובדים שלא היו מעולם במשרד"

1. גמישות: השנה האחרונה דרשה ממני גמישות שלא דמיינתי שאני מסוגל לה. לא האמנתי שאנהל כל כך הרבה אנשים מרחוק ואצליח בכך - עם כל החיבה שלי לממשק האנושי. זה שינוי, דבר שקודם לא ידעתי וידענו לעשות. אם לפני כן מישהו היה אומר לי שאצטרך לשלוח 80% מעובדי החברה לעבוד מהבית, הייתי אומר שזה יהרוס אותנו. וזה לא הרס, והיכולת לעשות זאת היא כלי מאוד משמעותי שישרת אותנו קדימה.

2. צמיחה: ברמה המסחרית הגידול שלנו הואץ בשל הקורונה, והעלייה במכירות עשויה להתמתן בעתיד. אבל להערכתי היא תימשך, כי הפלטפורמה של וויקס רוכבת על מגמה רבת שנים של עסקים, לנהל יותר ויותר מהעסק באונליין. הצורך הזה עלה פלאים בתקופת הקורונה כי לעסקים רבים זו היתה האופציה היחידה לפעול, אבל כבר רואים שגם כשהכלכלות נפתחות, העלייה מתמתנת אבל לא נעצרת, ואנחנו מאוד בטוחים בטוחים שגם כשהכלכלות ייפתחו לגמרי, העסק יהיה במקום טוב.

3. תרבות וירטואלית: בתקופה הזאת, שבה צמחנו מאוד עסקית, גייסנו, רק בישראל, מעל 800 איש חדשים. בארצות הברית גייסנו במצטבר במהלך 2020 כ-700 איש, באוסטין טקסס, בסידר רפידס ובדנוור קולורדו, ובשל הקורונה זה היה גיוס וירטואלי לחלוטין. עכשיו נתחיל לבנות משרדים וחלקם יגיעו אליהם. הגידול הזה גרם לכך שיש לנו, מבין 5000 עובדים, המון מגויסים חדשים שלא היו מעולם במשרד, ולא פגשו אישית את המנהלים ואת הצוותים שלהם.

אחת הדאגות הכי גדולות שלי היא שנאבד את התרבות הארגונית שלנו, כי אנשים לא חוו אותה בצורה הנכונה. מתוך החשש הזה, אנחנו מייצרים הרבה מגע באירועים, גם וירטואליים. ראשי הצוותים מנסים לייצר פעילות ומפגשים באוויר הפתוח, לעשות סיעורי מוחות שאי אפשר לעשות בצורה אפקטיבית בזום. עשינו פאנלים של מנהלים שמספרים איך לקלוט אנשים חדשים בקורונה, איך לדעת שטוב להם ושהם מתקדמים, איך לחבר אנשי צוותים שנוצרו בתקופה הזאת, איך עוקבים מה קורה פסיכולוגית עם העובדים, למי קל ולמי קשה, בין אם זה מקצועית ובין אם זה אישית. עשינו הרבה אירועי חברה וירוטאליים עם אמנים, פעילויות וחוגי יצירה לילדים של העובדים, שיעורי יוגה, וגם הרצאות להורי העובדים, כדי לחבר אותם, כי חלקם אנשים שהיו במעגל של בדידות, לא רק בישראל אלא גם באוקראינה, ליטא, ארצות הברית.

4. תקשורת אישית: אנחנו מתעסקים המון בתקשורת. מעולם לא קיימתי כמות כזאת של תקשורת אישית בתוך החברה - עידכונים בווידאו, סרטונים בהם אנחנו מצטלמים עונים על שאלות שאנשים שאלו, והמון אימיילים - גם על מה קורה בחברה ומתי אפשר לבוא, אבל גם בנושאים כמו black lives matter והגזענות והקמפיין הארסי שליווה את מערכת הבחירות האמריקאית. וכאשר היתה סופה באוסטין והצוות היה בסכנה, ליווינו את זה בתקשורת, בתמיכה. היה מדהים כמה אנשים צמאים לתקשורת, להרגשה שמישהו מלווה אותם.

5. לזכור מה הולך לאיבוד: ועם כל זאת, אין תחליף למפגש ולשיחות המסדרון, ולעבודה מרחוק יש חסרונות מאוד גדולים, אתה לא נמצא ליד העובדים, לא רואה את המצוקות שלהם ולא יכול לקחת אחריות על הבעיות, לא האישיות ולא המקצועיות. אחת מהנהלות הבכירות שלי, שמדווחת ישירות אלי, בילתה את רוב השנה בהריון. היה לה שליש ראשון מאוד קשה, ולקח לי הרבה זמן לגלות את זה - לו היינו במשרד הייתי מגלה זאת מיד. מאבדים משהו ברמת החוויה האנושית. וכמו בכל ארגון, חלק גדול מהעבודה והחשיבה קורית במסדרון. עם הזמן, כשנכנסנו למוד היברידי - רק חלק מהעובדים יכולים להגיע למשרד, במספרים משתנים על פי הסגרים וההנחיות - אלה שנשארים בבית לא שותפים לכך.

6. היום שאחרי: אי ירוק: בימים האחרונים הכרזנו על פיילוט פנימי, אי ירוק. שאלנו את העובדים מי מחוסן, מי מחלים, מי לא מחוסן ומי לא רוצה להגיד - שגם זה לגיטימי, במטרה להפוך את החברה אחרי הפסח לאי ירוק. מחוסנים ומחלימים ייכנסו חופשי, מי שלא מחוסן או בוחר לא להגיד, יצטרך לעשות בדיקה מהירה, עם תשובה תוך רבע שעה, פעמיים בשבוע. מי שלא רוצה להיבדק ימשיך להישאר בבית. לשמחתנו גילינו ש-95% מהעובדים בישראל מחוסנים או מחלימים, כך שהבדיקות לא יהוו אופרציה גדולה. באוקראינה למשל, שבה אין חיסונים, הכניסה תיערך רק על פי הבדיקות. המטרה היא להגיע למצב שאנשים ירגישו מאוד בטוחים להגיע למשרד. אבל עדיין, הגידול הרב במספר העובדים גרם לכך שאם כולם יחזרו, אין לי מקום לכולם.

7. איזון: ברמה האישית, אשתי ואני עבדנו קשה כדי לאזן בין הקריירות שלנו. נעזרנו השנה במטפלות ויש לנו תינוק שנולד רגע לפני הקורונה, בדצמבר. שום דבר לא הרגיש לי נורמלי השנה, אבל מאוד נהניתי להיות מקורקע, לא לעלות על מטוסים ולהיות בחיק המשפחה.