בחנו את עצמכם: האם השתניתם מספיק בקורונה? | שאלון למנהלים ומנהלות

מה תקחו מהקורונה והאם השתניתם מספיק השנה? האם אתם רגועים וקרי רוח מול אתגרים חדשים וחוסר ודאות? רואים את התמונה הגדולה או אובדים בפרטים? פורחים במשברים או קופאים במקום? מה השיעור שלמדתם מהשנה האחרונה והאם הוא מספיק? • בית ספר לניהול בעידן כאוטי, פרויקט מיוחד

?איזה מן מנהלות ומנהלים אתם / צילום: Shutterstock
?איזה מן מנהלות ומנהלים אתם / צילום: Shutterstock

אחת האמירות המצוטטות של העתידן והפילוסוף המפורסם אלווין טופלר היא "האנלפביתים של המאה ה-21 לא יהיו אלה שאינם יודעי קרוא וכתוב, אלא אלה שלא ידעו ללמוד, למחוק וללמוד מחדש".

עוד בסדרהלכל הכתבות

הצג עוד

מאז מרץ 2020 עולם שהיה בהפרעה עוד קודם העלה הילוך. תהליכים שהחלו להבשיל עוד לפני משבר הקורונה תפסו תאוצה ושינו סדרי עולם בכל פרמטר: עסקי, ארגוני, ניהולי ואישי. זה המקום לציין שהמילה "משבר" בכתב הסימנים הסיני מורכבת משני סימנים: "סיכון" ו"סיכוי". ללמדך שבכל משבר קיימות הזדמנויות, והשאלה כיצד ייראו תוצאותיו תלויה, במידה רבה, באופן בו מתמודד אדם, ארגון או מדינה עם האתגרים.

מי שקרא עיתונות כלכלית בשנה שחלפה מבין כי מומחי ניהול מבטיחים לנו שהקורונה היא רק קדימון למורכבות העתידה עוד לבוא, ומי שיובילו יהיו אלה שידעו ללמוד, למחוק וללמוד מחדש, בלי להיצמד לתיאוריות ולמודלים.

השאלון המובא כאן לעיונכם איננו שאלון מחקרי המתוקף סטטיסטית, אלא כלי המיועד לתת לנו הזדמנות לחשוב על השנה שחלפה בצורה מובנית, מעין הזמנה לשיח פנימי בינינו לבין עצמנו.

השאלון מציג מספר דפוסי ניהול, ולצדם אמירות המשקפות את מידת הדומיננטיות שלהם באופן ההתנהלות שלנו, במיוחד בהתמודדות עם אתגרי השנה האחרונה. מה למדנו בשנת הקורונה, והאם ניצלנו את המשבר למינוף? האם השכלנו להתייחס לכאוס כאל פיצ'ר ולא כאל באג?

איך עובד השאלון

לפניכם חמישה אב-טיפוסים, שכל אחד מהם משקף הלכי חשיבה ודפוסי התנהגות והתמודדות עם משברים. יש מכולם בכולנו, אבל אחדים דומיננטיים יותר מאחרים.
לכל אב-טיפוס יש חמש אמירות, המתארות את צורת החשיבה המאפיינת אותו.

סמנו באיזו מידה הן מתארות אתכם. אם כן, גם חלקית, סמנו (1). אם כלל לא, או לא כל כך, סמנו (0). בסיום אנא סכמו את הציונים שנתתם לעצמכם, וקראו את הפרופיל המתקבל:

ציון 4-5: הפרופיל דומיננטי ועומד בבסיס תפיסת העולם הניהולית שלך.

ציון 2-3: הפרופיל קיים ונוכח, אבל לא שולט בדפוס החשיבה שלך.

ציון 0-1: הפרופיל אינו דפוס חשיבה והתנהגות דומיננטי אצלך, אם בכלל.

מלך/מלכה ביזנטיים

עברנו את פרעה, נעבור גם את זה

1. אני יודע.ת הכי טוב מה קורה אצלי בארגון, אף אחד, בארגון ומחוצה לו, לא מכיר את הארגון כמוני.

2. אני מסתמך.ת רק על עצמי. הידע, הניסיון ותחושת הבטן שלי הם הכלים הכי יעילים להתמודדות עם משברים.

3. אני רגוע.ה וקר.ת רוח אל מול אתגרים חדשים ואי וודאות.

4. אני ממוקד.ת מטרות - אני מגדיר.ה יעדים ופועל.ת באופן ישר ובלתי מתפשר כדי להשיג אותם.

5. אני מאמין.ה באסטרטגיה לטווח ארוך - תמיד להסתכל קדימה, מעבר לכאן ועכשיו, מה שחשוב זה "המחר" והצמיחה העתידית של הארגון.

מה זה אומר עליי?

ציון 4-5: פרופיל המלך/מלכה הביזנטיים דומיננטי ועומד בבסיס תפיסת העולם הניהולית שלך.

שלא יעבדו עליי, ומספיק עם הדרמות. אף אחד לא מכיר את הביזנס שלי כמו שאני מכיר.ה אותו.
הרקליטוס אמר כבר בשנת 500 לפני הספירה שהדבר היחידי הקבוע בחיינו הוא השינוי. תמיד היה ויהיה שינוי. שום דבר דרמטי לא קרה בשנה האחרונה. צריך לנשום עמוק, ולהמשיך מהיכן שהפסקנו במרץ 2020. עברנו את פרעה, נעבור גם את זה. לא להתרגש - ולהמשיך ישר. שום דבר לא מחליף מיקוד, מנהיגות שקולה ואחראית ואסטרטגיה ארוכת טווח.

טיפ: חוסן פנימי אכן חשוב, וקור רוח תחת אש מוכיח את עצמו כתנאי הכרחי להישרדות ואף לשגשוג. זהו תנאי הכרחי למנהיגים באשר הם, אבל ממש לא מספיק.

נסיכי.ות הגאות והשפל

פעם אני למעלה ופעם למטה

1. בסיטואציות של אתגרים, משברים ואי וודאות, אני בראש ובראשונה דואג.ת ליצור תנאים שישאירו את הארגון עם "הראש מעל המים". בזמנים כאלה הישרדות חשובה יותר מכל דבר אחר.

2. בזמנים של אי וודאות, פרקטיקות לטווח קצר חשובות יותר מאסטרטגיה לטווח הארוך. הכי חשוב זה ה"כאן ועכשיו".

3. התנהלות נכונה עם הסביבה החיצונית של הארגון (ספקים, בנקים, מתחרים, כוחות שוק) חשובה יותר מההתנהלות הפנים ארגונית (עובדים) להצלחה העסקית של הארגון.

4. אני מקפיד.ה להכיר היטב את המתחרים שלי ולהבין מה הם עושים.

5. אני מכיר.ה היטב את הלקוחות שלי ומבין.ה אותם לעומק.

מה זה אומר עליי?

ציון 4-5: פרופיל נסיך.ת הגאות והשפל דומיננטי ועומד בבסיס תפיסת העולם הניהולית שלך.

היו לנו כבר משבר או שניים בחיים. רק בשנים האחרונות ניתן למנות את נפילת התאומים, התרסקות הבורסות ב-2008 ועל הדרך כמה מבצעים בעזה וטילים על תל אביב. בעסקים, לפעמים עולים ולפעמים יורדים. מה שצריך זה בעיקר לאזן את הספינה ולשמור על קופת המזומנים. הורדתי משקל הכרחי בלי למצמץ, הסתכלתי שוב בתוכניות האסטרטגיות ופרשתי הוצאות כבדות ותשלומי ספקים על פני תקופת זמן כפולה. עבדתי צמוד מול הבנקים על תחשיבי ה"קאש פלואו".

מהסגר הראשון התארגנו לעבודה מהבית. בימים אלה אנו חוזרים לעבוד מהמשרדים. לא איבדנו אף עובד ולא החזרנו שטחי משרד. חשובה לנו המחוברות. הספקים הסינים חזרו לעבוד רגיל ואף פיצו אותנו על השנה המשוגעת הזו. עשינו את כל ההתאמות הנדרשות וממשיכים במלוא הקיטור קדימה! העיקר הבריאות.

טיפ: ספקים ולקוחות, בנקים ובוודאי גם עובדים ומנהלים בארגון הם אכן בעלי ברית חשובים. ניהול שותפויות איתם לאורך זמן מהווה חלק בלתי נפרד מהצלחה. המהות לא השתנתה, אולם הפרקטיקה עוברת מהפך שלא ניתן להתעלם ממנו.

שומרי היער

לשמור בזהירות על הקיים

1. בסיטואציות של אתגרים, משברים ואי וודאות, אני מתנהג.ת מתוך זהירות רבה - חושב.ת ושוקל.ת לעומק כל צעד, ומודאג.ת מהשלכות אפשריות של ההחלטות שלי.

2. כאסטרטגיה ניהולית, אני מעדיף.ה להיצמד למוכר ולידוע ונמנע.ת מדרכים חדשות שאין לי ניסיון בהן.

3. אני לא יודע.ת מה צופן העתיד, אני חי.ה את ה"כאן ועכשיו", העתיד רחוק מדי ואינו מהווה גורם מכריע בתהליך קבלת ההחלטות שלי.

4. כשאני עומד.ת מול אתגר חדש, סיטואציה לא מוכרת ואי וודאות - אני קודם כל נבהל.ת ו"עוצר.ת במקום".

5. אני מאמין.ה שתרבות, ערכים ונורמות בארגון הם המצפן לפיו יש לקבל החלטות, בשגרה כמו גם בעתות משבר.

מה זה אומר עליי?

ציון 4-5: פרופיל שומרי היער (והעצים) דומיננטי ועומד בבסיס תפיסת העולם הניהולית שלך.

הייתה שנה מאד מאתגרת. היינו צריכים לגנוז את כל תוכניות המגירה שהיו לנו ועדיין לא ברור מה יבוא במקומן. אני וגם ההנהלה שלי יודעים שהחיפזון מהשטן. מי שעושה שינויים מהירים ו"חותך", שובר את הידיים ואת הרגליים.

התחלנו תהליך שינוי של עבודה היברידית (חלק מהבית וחלק במשרדים), חלק גדול מהעובדים עדיין בחל"ת כי לא ברור את מי נצטרך ומתי, מעדיפים לא לאבד אנשים טובים. אנחנו רוצים את כל תהליכי השינוי הנדרשים לעשות "קום איל פו".

בסופו של דבר הארגון צריך לייצר תפוקות ולא לעסוק בניהול תהליכים. תוך 3-5 שנים הכול יהיה במקום. העיקר שאני וגם ההנהלה שלי רואים ומבינים את "התמונה הגדולה".

טיפ: לראות תמונה גדולה זהו כישור מנהיגות נדרש מאין כמוהו. נכון גם שארגונים לא יכולים להטביע את עצמם לדעת בהטמעת תהליכים. יחד עם זאת צעד אחר צעד בזמנים כאוטיים היא אסטרטגיה מסוכנת. דברים רבים ואף סותרים מתרחשים בו זמנית. עדיף לעשות במקביל תהליכים שאינם "מדוגמים" ולתקן תוך כדי תנועה, אחרת כפי הנראה כבר לא יהיה מה לתקן.

התלמיד.ה המצטיין.ת

עבורי ידע הוא כוח

1. אני קורא.ת, מקשיב.ה ולומד.ת כל הזמן, ידע הוא כוח והוא הבסיס לכל התפתחות - אישית וארגונית.

2. חשוב לי שמידע וידע יעברו בארגון בצורה יזומה - בכל עת ובכל כיוון אפשרי.

3. תקשורת בארגון צריכה להיות פשוטה וברורה לכולם - כל אחד בחברה צריך להיות מעודכן בכל מה שקשור לתפקיד שלו, לנהלים ולשינויים ארגוניים.

4. אני מקפיד.ה להקשיב לדעות שונות ומגוונות בסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון (ספקים, עובדים, מנהלים, דירקטוריון, יועצים, קולגות).

5. אני מאמין.ה שאין מה להתבייש בללמוד, להשתנות, לטעות ולהשתפר.

מה זה אומר עליי?

ציון 4-5: פרופיל התלמיד המצטיין דומיננטי ועומד בבסיס תפיסת העולם הניהולית שלך.

במהלך השנה קראתי ולמדתי כל מה שיכולתי על מנת להבין מה קורה וכיצד לנהוג, אבל היה לי קשה. במהלך השנים האחרונות עשינו תוכניות אסטרטגיות מעולות והכול הלך חלק. אבל הבנתי שזו שעת חירום.

הבנתי במי להיעזר, למדתי להתייעץ, עשינו כל מה שצריך על מנת להכין ולהוציא אל הפועל תכנית לשעת חירום, לתפקד בתפיסת "ארגון רזה", לשרוף מינימום מזומנים, אבל לתת לכולם הרגשה שהכול מוחזק. למדתי לוותר על הטווח הארוך, לדחות את תוכניות ההשקעות הגדולות ולצוף כשהכול לא יציב. לא נהנה מזה, אבל עושים מה שצריך. גם תוכניות מגירה לעוד שנה אסונית.

טיפ: לקרוא, ללמוד, להתייעץ ולשנות תוכניות עבודה "בזמן אמת" זה כנראה מה שהציל בשנה הזו הרבה ארגונים ומנהלים. כמובן חשוב לדעת מה לקרא ועם מי להתייעץ.

עם זאת קיימת חשיבות לאיזונים העדינים שמשתנים כל העת: בין טווח קצר לארוך, בין "נעשה ונשמע" לחשיבה תהליכית, בין ההשקעות לעצירת הוצאות, בין הישרדות לצמיחה. החוכמה היא להוביל באיזון עדין ולא לפחד לשנות כיוון גם כשהסיטואציה משתנה ארבע פעמים ביום.

רוכב.ת הדרקון

אוהב.ת לרקוד עם הסערה

1. אתגרים, אי וודאות ומשברים מוציאים ממני את המיטב. בזמנים כאלה אני מוצא.ת פתרונות יצירתיים ובונה דברים מחדש, טובים יותר ממה שהיו קודם.

2. שינויים הם חלק חשוב ובלתי נפרד מהחיים. מנהיגים עסקיים, כמו גם ארגונים, צריכים כל הזמן להתאים עצמם למציאות משתנה ולהתפתח.

3. אני מאמין.ה שאינטיליגנציה רגשית היא תכונה שהופכת מנהלים למצוינים.

4. אני מאמין.ה שמבנה ארגוני ותהליכים אינם מהות, הם מערך תומך. ארגונים צריכים לעבור טרנספורמציה מהותית על מנת להתאים למציאות חדשה, מורכבת וכאוטית.

5. אני רואה בכל מחזיקי העניין שותף מהותי וחשוב מאין כמותו לעשייה ולהצלחת הארגון.

מה זה אומר עליי?

ציון 4-5: פרופיל רוכב הדרקון דומיננטי ועומד בבסיס תפיסת העולם הניהולית שלך.

זה פתאום היכה בי, בנו, המצב. היו לי כמה לילות מאוד קשים, ואז הבנתי. יש משבר, ובמשברים אני נהנה ופורח. בתוך הכאוס מסתתר סדר חדש שמחכה שימצאו אותו. ניצלתי את ההזדמנות, ורוב השנה הייתי באופוריה של ילד במגרש משחקים.

מסתכלים לטווח ארוך, אבל כל הזמן בוחנים את הנחות היסוד. הכנסנו טכנולוגיות שרצינו כבר מזמן להכניס. החזרנו חצי משטחי המשרדים, כי יש יתרון גדול בעבודה חלקית מהבית, ובכסף שנחסך בנינו תוכניות הכשרה לגישור פערים מול הדור הבא של קווי המוצרים.

אנשים הסתגלו במהירות לשינוי מכיוון שסיפקנו הכוונה, מדידה ותשתית לשמירת המחוברות. רקדנו בגשם עם הסערה, ואני רק מתפלל שככה ימשיך. אם הכאוס יימשך, ניתן יהיה לקצר טווחים לתוכניות שהיו מיועדות להתקיים רק בעוד עשור.

טיפ: מהטמה גאנדי דיבר על מחשבות המייצרות מילים, מילים הגורמות למעשים ומעשים המייצרים גורל. הצעד הראשון של מנהיג עסקי מול כאוס הוא להתיידד אתו. מה שמכונה בעגה הפסיכולוגיסטית "מיינד סט". ההנחה כי ממשבר נולדות אפשרויות ומהרס - צמיחה, מביאה לבחינת שיטות ניהול קיימות ותרחישים יצירתיים מתוך הנחות יסוד חדשות, אשר אינן נשענות על הקיים. 

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה; דר' גלית סיני-קרמונה היא חוקרת, סטטיסטיקאית ובעלת החברה מתודה סקרים

צרו איתנו קשר *5988