באחת מההרצאות שנתתי באחרונה, דירקטורית סיפרה שמאז פרוץ משבר הקורונה היא לא פגשה את הצוות שלה. גם דירקטור אחר בחברה בינלאומית, שהתמנה לתפקיד בתחילת 2020 עדיין לא פגש את חברי הדירקטוריון האחרים. כל הישיבות מתקיימות מרחוק.
לישיבות מרחוק יש יתרונות: הן חוסכות זמן נסיעה ועלויות הגעה, הן מתחילות בזמן, ולרוב הן קצרות, ענייניות וממוקדות. אלא שחלק מהיתרונות האלה עלולים להפוך לחסרונות בישיבות רבות משתתפים. שם מתלוננים על קושי ביצירת קשר אישי ושיחות אוף רקורד. "הרעיונות הכי טובים שלנו נולדו בשיחות מסדרון", סיפרה לי בצער דירקטורית ותיקה, "ואת אלה אין עכשיו".
גם אמנות הדיון הווירטואלי עדיין לא ברורה: איך מקבלים את רשות הדיבור? קבוצות אוכלוסייה שהתקשו לבטא עצמן גם קודם לכן מתקשות עכשיו יותר. זאת ועוד: הדיון הפתוח הצטמצם וקורה שחברות מקבלות החלטות אסטרטגיות ללא דיון מקדים. מחקר של ד"ר מרים שוורץ-זיו מהאוניברסיטה העברית מצא שהתקשורת בין בעלי מניות להנהלת חברות באסיפות כלליות וירטואליות בארה"ב פחתה: משך הישיבות התקצר ב-18%, הזמן שמוקדש לעדכון עסקי ירד ב-40% והזמן הממוצע למענה על שאלות ירד ב-14%. נדמה שגם לאחר המגפה הפגישות הווירטואליות יישארו איתנו. אז איך נהפוך אותן לאפקטיביות יותר?
נקבע ישיבות קצרות או פרקים קצרים של דיונים ממוקדים עם הפסקות כדי לא לאבד ריכוז ועניין. נמנה מנהל או מנהלת לכל דיון, שיהיו אחראים להקצאת רשות הדיבור. נשים דגש על דיון פתוח לעומת העברת עדכונים כתובים מראש.
נתחיל פגישות בסמול טוק. נאמץ טקטיקות שיאפשרו להביא לידי ביטוי קולות רבים ככל האפשר, כמו הגדרת סבב תגובות.
הכותבת היא יועצת שיווק ותקשורת, מומחית לתקשורת אפקטיבית בזום
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
